经过初期工作，我们已经仔细分析和推敲过生产-供应链，已经建立了有足够柔性的生产运作计划和控制系统。完成了这些工作，意味着我们已经细致的知道了生产中数量与时间关系。可以在缺陷存在的情况下，使生产过程仍然能在计划指导下有序进行。
    承认缺陷和问题，是为了兼顾正常生产和逐步改进，是权宜之计。出现问题是不同的原因所造成的。比如，控制产品合格率可以分成为两类来考虑。一是稳定性问题，一是产品合格率的平均水平。平均水平往往要通过工程技术的途径解决，也许企业暂时还没有能力提高合格率、一次通过率的水平。但稳定性问题则是企业管理水平、质量保证能力的反映。然而统而化之，质量问题反映到生产运作计划和控制中，反映在数量和时间关系中，就是增加生产批量或出现返工/重新投产（插单或者交换生产顺序），加长生产时间。根据以前的分析，整个生产时间中，工艺时间只占1-2成。所以我们可以先默认合格率，不管是90%还是75%，将注意力放在目前的合格率水平上。着力解决在这种情况下（包括合格率波动），怎样使在制品数量少，设备利用率高。待时机成熟时再解决合格率提高。因而，时间分析和控制的工作可以给企业带来效益。承认缺陷的存在是暂时的，我们的工作是逐步、分类去消灭缺陷，同时保持了正常的生产。
    为此，要解决：
    1. 负荷限额的估算
    2. 现有问题的诊断
    3. 考核目标的细化
    三项任务中，"负荷限额的估算"是格式化的统计计算。前面已经讨论过。
   ● "现有问题的诊断"的思路如下：
    我们的目的是确定物料流过速度，找出影响因素，找出拖后环节，让输入和输出平衡。
    确定物料在工作中心上的通过速度，有两个主要的因素：设备利用率和待加工任务量。两者之间相互制约，经济的通过速度是"任务没有排队等待和设备没有空闲"。从流量图可以清楚地了解实际情况。这个经济的通过速度决定了生产时间，并且受插单/交换顺序的影响。在生产任务以定的情况下，交货时间由此可以确定下来。
    在多个工作中心生产线中，为实现同步均衡生产，各个工作中心还需要协调。根据前面的流量图分析，能力供应线摆动等可以调节生产时间。
    按照上述分析，根据现状，可以确定合理（理想）的负荷限额。进而结合生产-供应链等，确定拖后环节。
    不难看出这是多目标规划问题。由于我们采取事后分析的方式，又把分析进一步简化了。分析方法同样也可以用数据表格和图形的方式进行。不过采用何种策略来完成多目标规划，要考虑效率和复杂度，也要考虑数学分析结果还需要符合实际情况。
    考虑到实际生产计划控制中可以有多种行动方案，所以最好采取交互式的规划方法，将数学分析和人为选择结合起来。
    
    ● "考核目标的细化"的思路如下：
    生产系统的绩效考核涉及多个方面。人、机、料、法、环，质量、成本、各种制度的执行情况等等。而生产的数量和时间的完成情况在每周、旬、月、季都可以不同。绩效指标对生产效益有直接的影响；同时它们也是"诊断控制"中各个阶段的预设标准，并以此确定该阶段实际运行的偏差。
    我们希望，企业的总目标能分解成为各个部门、工作中心的子目标；能快速生成这个一系列的子目标。这里，绩效指标是以时间为核心，以数量和满意度的灵敏度分析为基础。评价模型如图示。
    首先，从生产-供应链生成逐层细化的层次结构。见右图的简化模型。
    之后，根据数量与时间的逻辑关系，以及本阶段的工作侧重，建立基本的判断矩阵。
    再后，按照兼顾正常生产和改进的实际情况，比较各个因素的相对权重。如果不满意，调整上一步建立的矩阵取值。
    最后，计算出各层的组合权重。对各层不满意的取值重新给以调整。
    综合上述内容，给出绩效目标。注意，"现有问题的诊断"和"考核目标的细化"，这两个环节是密切联系在一起的。细化的目标框架已经由问题诊断中的分析数据确定。而偏差的大小又取决于考核目标。
    在诊断控制的工作中，有两种情况是交织在一起的。就是调整负荷限额和问题的改进效果。之所以要逐步分类进行改善工作，就是要通过调整计划，来获得有缺陷的条件下最佳效率和效益。然后再通过挤压生产时间，提高生产速度，使缺陷进一步暴露，再通过计划、控制、管理的办法循环改进，提高生产管理水平。因此，在实际工作中，对不同的问题及其后果尽可能分类处理。如果把各类问题混在一起，眉毛胡子一把抓，只会使问题复杂，增加难度。
   
    通过计划和带有缓冲机制给一线的管理人员行为做出了规范；而由公司总体目标生成的一系列子目标对管理人员是约束，同时也留有临机处理的柔性。这样做的目的是给出生产过程的提示，避免基层管理人员做出希奇古怪的决定。这个问题需要解决，否则由于在规定的时间里完不成规定的任务时，计划方式没有柔性，计划只好被搁置，转用人工调度。这样，计划还是起不到作用。

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