柳传志：培养“发动机文化”

　　企业制定出战略之后，所要面临的关键性问题就是如何培养领军人物。联想所倡导的管理层的核心领导力就是“发动机文化”。我作为联想的第一把手，就好比是一个大发动机。而我下面的子公司的领导，或者部门领导则需要在与总公司的战略保持一致，要清楚明白自身的责任权利条件下，我们会放手让他们自己具体安排以实现既定目标。这种方法可以给领导者一个非常充分的舞台和精神激励，但是这也需要若干年才能培养并逐渐形成这样的文化。

　　与此同时，联想还需要对这些领导者的做法进行监督，要更好地了解这些人是如何表现的。当联想给了他们充分的舞台之后，针对“他们学习能力强不强，是不是把企业的利益放在第一位”等等这些方面，我们从中可以得到更多的观察和考验。从实际来讲，通过这种方法挑选出来的领导者，他们的能力都会很强的。

　　现在，中国企业要做的事就是学习写菜谱，而不是按照菜谱做菜。中国的企业是自己打拼出来的，他们会一边做一边研究，一边总结为理论，或者理念性的东西，而这实际上是一个写菜谱的部分，而我们也是不断培养写菜谱的人。

　　对于“发动机文化”，联想强调“三心”。“三心”是指普通员工必须要有责任心。对于中层以上的干部，除了责任心之外，还需有进取心。他们要有野心想做更大的事，挣更多的钱，这样才可以创新。而最高层的领导者他们的要求就会更高了，除了这两个“心”之外，还要有事业心，即你要把这个公司当做命来做。

　　现阶段已有很多的企业家把自己放在一个具有领导力的位置，领导者需要打好企业的管理基础，会执行战略，会带好队伍执行战略。

　　宁高宁：做组织发展型领导人

　　如果不做行业的领导者，行业的领先性就会有问题，回报率也一定不高。所以我认为，领导者不光是规模领导者，也可能是其他竞争因素的领导者。因此，做行业领导者也是中粮的一种理想，一种目标。

　　我认为领导人有这样几个类型：第一类领导人是职务性的。领导人是被任命的，是一个被动的领导人。第二类领导人，更多的讲感情，是感情型的。这种领导人一般关系比较好，你如果评价他，投票的话比较高，但往往业绩不好。第三类是业务型。这类领导人很公正，要求很严格，非常拼命。可是这个组织的创造力不够，一旦一个人走了，就会出现问题。这种领导人，对于完成任务来说是不错的。

　　最后一类领导人，是组织发展型的，他们会把组织里面的精神、文化、目标、结构统一建立起来。一个组织的使命和愿景是要跟领导者个人相符合的，我们需要让这个人接受整体的文化。这个组织必须有强烈的信念，强烈的目标感，强烈的对组织统一的意志的执行力，一定要让同事对其有公正的评价，相当的适当的比市场水平高一些的奖励水平，才可以把这个圈儿画圆，可以变成一个组织发展中的组织。

　　组织发展型的领导人，对行业本身的判断、战略的转型层面，在战略不断提出创新和进步的情况下，可以不断领先，这是一个最高的领导人。领导人需要带领公司一步步走上来，我觉得作为一个领导人是要将战略领导和组织型领导结合起来，但是做到这也是比较困难的，而这也是中粮所希望达成的一个目标。

　　茅忠群：多用领导力，少用硬权力

　　在不同的企业中，存在不同的企业文化，其所需要的领导力也是不一样的，而这是需要你的企业文化支持的。相应的，每个企业都会有各自不同的领导力模型。我在方太中就倡导要多用领导力，少用硬权力，要做到“严爱结合”。我认为“严”和“爱”是两个完全不冲突的东西，“严”是指所有规定的东西严格执行，“爱”是制度流程制度之外，要充分信任员工，充分关心爱护员工。这两个事情完全不相干的，不存在平衡的问题，也就是说这两个字是可以同时做。