2004年，对于中国这片土地上的企业来说，是百感交集的一年。我们试图从企业管理的各个角度，为经理人选出一些本年度最具争议及各界人士关注的焦点事件。这些事件均是发生在知名企业的标志性事件，而这些代表中国企业竞争力崛起的企业的重大举措，给业界带来的巨大反响犹在耳边，在一段时间内曾有过很高的新闻价值，更重要的是，其操作方法和所秉承的理念，对高速发展的中国企业有相当重要的借鉴意义。

    1、联想收购IBM

    关注率：★★★★★ 关键词：并购整合

    焦点事件：12月8日，联想集团以总值12.5亿美元的现金和股票收购IBM的PC部门，成为继戴尔和惠普之后全球第三大PC供应商。

    点评：

    联想收购，这对中国来说确实算是一个爆炸性的新闻。这次收购，联想将得到其梦寐以求的国际化通路，联想将借助IBM的全球分销网络实现产品在国际市场上占有一席之地的夙愿。另外联想品牌也会迅速崛起，在国内，社会各界都惊讶于联想的魄力与实力，无不对其另眼相看，不但在原有品牌知名度的基础上加大了影响力，更使绝大部分的客户对联想品牌的忠诚度大大加深；而在国际市场上，从联想收购IBM的那一刻起，全世界都为之一震，这个中国的“无名”品牌一跃进入全球PC三甲之列，此次收购的品牌传播效应不可小觑。而联想在中国企业国际化的道路上，也会得到中国政府、银行的强力后盾支持。

    然而联想收购IBM也暗藏风险：首先是IBM原有客户对联想提供的服务和技术的信任；其次是联想1万名外籍新员工和国内老员工对新联想的忠诚和价值观取向等微妙的问题；再者是IBM和联想原有资源的整合问题。商业上讲求的是双赢合作，但从这次收购中看到，联想的风险实在很大，有内部的也有外部的，如果这些风险不能很好地得到处理，对联想来说应该是致命的打击。

    2、格力品牌之争

    关注率：★★★★☆ 关键词：战略冲突

    焦点事件：11月4日，一份澄清公告将格力电器推上媒体之巅，可以说是继2001年安徽、湖北“兵变”之后，一向低调的格力电器再次成为众多媒体的报道焦点。此次格力电器发表声明要“划清界限”的格力小家电，实际上分为三大块，一个是珠海格力小家电公司，一个是由原美的家用电器事业部总经理张勇涛挂帅、位于顺德勒流的顺德格力小家电，另一个是位于中山民众镇的格力小家电公司。三个企业产品结构各不相同，股东结构也不相同，都是格力集团与其他投资者成立的合营公司。

    点评：

    问题症结在于品牌专业化与多元化矛盾。格力集团一直奉行“集团多元化，分公司专业化”的战略思想。格力电器一直专注做空调，对集团在其他产品领域使用格力品牌的做法或有异议。尽管格力电器在本次事件中是始作俑者，但从事情发展趋势来看，是得不偿失的。受损害的是“格力”这个他们辛苦创立起来的品牌，是多年来它在消费者心目中的美誉度。这样的问题，只能在集团内部解决，因为从法律角度来说，格力集团、格力小家电的做法并无漏洞。只能关起门来商量，才有可能解决家庭矛盾，否则，必然会造成目前这种局面：内部问题变成了到处流传的“家丑”！

    而最为关键的是，近几年格力在同质化严重的空调市场之所以脱颖而出，很关键的一点就是其对外宣称的专业化、专一化，因为很大一群消费者认为专业化专一化的格力空调要比其他企业更值得信赖。而格力小家电的频频出击，可以说格力集团的多元化战略将格力电器的专业化定位逐步粉碎，使格力电器所拥有的行业形象变得日渐模糊。其内讧的主要原因就是利益实质冲突，即母公司与子公司的战略冲突。而此也折射出集团公司要如何处理与子公司之间的关系问题，来避免“子强父弱”的局面

3、TCL-汤姆逊的管理团队

    关注率：★★★★☆ 关键词：合资团队

    焦点事件：TCL集团董事长兼总裁李东生和汤姆逊公司首席执行官查尔斯。德哈利在巴黎联合宣布，双方将成立TCL-汤姆逊的管理团队。6月2日上午，广州白天鹅宾馆，TCL集团近十位高层齐刷刷坐在一起，宣布年内将在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才，打造一支“国际化部队”。其中，新成立的TTE（TCL－汤姆逊电子）和TCL—阿尔卡特两家合资企业将录用此次招聘人才的六成以上。而从今年4月开始，TCL移动就陆续在北京、上海、西安、成都、重庆、深圳、美国纽约、新泽西及旧金山硅谷等地举行现场招聘会，数千余个中高级岗位虚位以待。

    点评：

   自去年7月发布“龙虎计划”以来，TCL国际化进程明显“提速”。随着集团整体上市、TTE、TAMP正式投入运营及其他新业务的开展，国际化人才的巨大缺口已经成为TCL发展的瓶颈。如何消化、驾驭新的合资机构，也成为决定TCL国际化进程快慢的关键。

    中国市场并不缺乏本土化人才，而中国企业一旦走向国际，若缺乏熟悉所在地文化的国际人才，势必对国际化发展形成掣肘。这一点，TCL的管理层看得非常清楚。在6月份的招聘中，TCL旗帜鲜明地以“国际化背景”为首要条件，不仅在国内招兵，还在美国设场，突出地表现了TCL国际人才战略的“本地化”新特色。另外，TCL集团在对外兼并重组的过程中，如何实现“国内军团”和“多国军团”的磨合，也是大家非常关注的。TCL的作法是“不能以企业文化为突破口，更不能以TCL集团企业文化去给人家洗脑，而是要因地制宜，注重分析和结合各国的文化背景、风俗习惯等因素，制定相应的对策”，这一点，也值得其他想走国际化道路的企业借鉴。

    在招聘国际化人才的过程中，具体到各个管理职位，到底具备什么样的素质和能力才能胜任？应该如何借鉴世界500强，建立具有符合国际化要求的职业经理人素质能力模型？这可能是TCL在人力资源管理国际化方面急需解决的问题。

    4、华为进军国际市场

    关注率：★★★★★ 关键词：国际化

    焦点事件：2004年2月，华为收购SUNDAY5.01%的股权，之前的2003年12月，华为已和SUNDAY签订了价值9亿港币的3G合同；5月31日，华为用1000万元收购宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的已签合同和全部知识产权。

    2004年7月28日，思科诉华为侵权官司以和解告终。这场诉讼就像一出为华为量身定做的活广告，在国际市场上默默无闻的“中国的华为”变成了“让思科畏惧的华为”，华为开始真正在国际化的道路上高歌猛进。

    2004年11月12日，华为与汇丰等9家银行签署总值3.6亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。

    点评：

    华为———这家在国内企业中国际化触角最为广阔、深入的企业正在经历巨大的蜕变，中国“土狼”正在进化为国际化的“狮子”！

    “思科事件”不是中国企业第一次遇到国际知识产权诉讼纠纷，但以往，很少有中国企业能将此类官司打得如此酣畅淋漓，何况是迎战一家来者不善的全球500强企业！无畏的勇气和充分的自信，是华为获得最终和解的决定性因素。这一点，值得所有中国企业学习！“思科事件”也使在中国商业文化、法律体系、游戏规则中成长起来的华为，从管理、技术、文化等方面不断修正自己，有了更加开放、包容的姿态，并和爱德曼、3COM等更多的国际伙伴紧密地团结在一起———这也是所有渴望国际化的中国企业都必须要走的道路。

    上市也是“国际化”的需要，它不但与华为的竞争优势密切相关，而且是风险社会化的需要。拆分则是伴随着各种上市努力出现的；并购、股市投资等外部增长方式的引进，可以大大提高扩张的效率和降低扩张的风险。不过，华为如果不尽快将剪不断、理还乱的股权结构厘清，可能会成为其上市和进一步国际化的障碍

5、长虹进入赵勇时代

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