麦肯锡德里分公司董事/Jayant Sinha

　　传统上大家认为新兴市场企业在国际扩张中将遇到巨大困难——这些公司在本国的成功要素，例如特殊的关系和资产、较高的关税壁垒以及忠实的本土市场客户，在海外市场反而会成为阻碍。

　　然而，如何解释崛起于新兴市场、经营多种业务并实现赢利、运营范围跨越多个地域的真正的规模化全球领袖企业呢?难道汇丰银行、兰伯西实验有限公司和三星电子只是证明这条规律的例外吗?

　　事实上，新兴市场不仅不是障碍，还是重要的跳板——要求较高、价格敏感的客户以及挑战性强的分销环境，有助于公司发展在其他地区成功竞争所需的独特能力。

　　在本国市场建立扎实的根基

　　踏上全球化的征途前，需要首先在本国市场建立扎实的根基，然后才有能力开始在不甚熟悉的地域展开竞争。本国市场强大和可持续的地位，不仅能够提供建立独特能力的环境，并且能够为通常花费巨大的全球化征途提供资金。

　　在踏上全球化征途之前，企业至少应已在其核心业务中达到符合全球标准的

　　竞争力。西班牙的BBVA在进入拉美市场之前，已经学会比世界其他银行更有效地使用资源。印度的ICICI银行小额交易业务的收入高于世界上最好的银行。

　　铸就独特的能力

　　除了在本国树立强大的地位，新兴市场企业必须同时开始建立独特的能力。

　　新兴市场企业必须能够满足难以向其提供服务且对价格敏感的消费者提出的挑战，这些消费者的要求通常比发达国家消费者更为苛刻。这些企业通过从日常工作中总结和提炼经验教训建立独特能力，然后对这些经验进行标准化并记录存档，以此为基础建立可迁移业务模式，使企业有能力在多个地理区域和产品市场开发、采购、生产和销售产品。

　　尽管该类公司的独特能力来自本国市场，但它们不能仅仅依靠本国市场的特点。例如，在印度经营的零售银行，由于可以获得低成本的当地劳动力资源，交易成本要比马德里的同类银行低，但是当印度的银行在马德里开设分行后，它要承担马德里当地的劳动力成本。提供独特的产品，需要可以输出的竞争优势例如高效、高度客制化的后台操作，以降低单笔交易成本——这就是当地竞争对手难以模仿的优势。

　　兰伯西实验有限公司:

　　生产穷人负担得起的药品

　　兰伯西是新兴市场企业建立独特能力的极佳案例。在今年年初印度签署协议加入世贸组织之前，印度只保护药品的流程专利，而不保护药品的产品专利，以此希望让更多穷人负担得起药品。从本质上来说，只要生产流程中的化学合成和原始制造商不同，印度就能够生产世界上任何一种药品。因此，只要新药一在美国或欧洲推出，印度很快就会涌现出数百家制药企业生产该类新药，并以尽可能便宜的价格在印度销售。

　　不久，兰伯西建立起先进的实验室，并雇用了数以百计的世界一流化学家，从而获得了领先地位。同时，兰伯西投入巨资，建设能够很快使药品生产实现最优规模的先进工厂。该公司的这一独特优势，很快转换为其发明专利药品新型合成流程和迅速提高产量的能力。

　　到了20世纪90年代早期，兰伯西意识到，可以通过迅速合成发达国家专利即将失效的药品并就地销售，以利用这些优势。为实施这一战略，兰伯西于1994年收购了美国的Ohm实验室，从而进入美国普通药品市场。在过去10年间，兰伯西在美国以及其他国际市场迅速扩大业务范围，目前已经跻身全球10大普通药品制造商之一。该公司年收入达到12亿美元，其中78%来自印度以外的地区，包括有36%来自美国。该公司的全球化十分成功，目前有超过400名员工在美国工作，超过18%的员工来自印度之外。

　　汇丰银行:建立强大的

　　贸易金融网络和运营规范

　　汇丰银行是香港土生土长的金融服务机构，它也是利用其在发展中市场的根基，建立起跨越各种市场的能力。除了在香港实现较低的成本/收入比率之外，汇丰银行还建立了独特的贸易融资能力，这一能力可以追溯到1865年，当时汇丰银行为亚洲沿海岸线贸易通道开展业务的公司提供服务。为促进贸易而建立的网络，使其在处理跨境交易和复杂网络方面具备了宝贵的技能。在上世纪80年代和90年代后期，这些高效经营零售银行业务所需的强大的贸易金融网络和运营规范，促使汇丰银行将业务扩大到法国、印度、英国和美国。现在，汇丰银行已成为世界上规模最大的金融机构之一，为81个国家的3000万客户提供服务。

　　三星:将新型设计

　　迅速转化为制成品

　　韩国的三星电子也将本地情况当作跳板。尽管三星在国内面临LG电子的激烈竞争，但到上世纪90年代中期，三星在家电、消费类电子产品和半导体等核心领域已成为韩国国内的领军企业。在国内市场对高科技产品要求很高的消费者推动下，三星建立了产品设计和运营方面的优势。同时，三星还利用了半导体和消费品业务之间的协同效应，并善于将新型设计迅速转化为制成品。

　　三星利用这些技能在全球市场建立品牌，产品具有很快的适应性，以满足当地偏好。在欧洲、北美和其他地区的设计中心完成产品开发之后，三星通过高度精简化的流程，将从韩国工厂生产的产品大批推向全球市场。到2004年为止，三星年收入超过400亿美元，来自海外的销售额占到2/3。

　输出独特能力

　　企业一旦在新兴市场建立起独特能力后，就必须要学会如何将这种能力输出到其他市场。这项工作与其说是一项科学还不如说是一项艺术，应该由训练有素的高级管理人员加以指导，而不能只照搬公式。只有十分了解新市场商业文化和经营方式的人才，才能在保留本土独特能力的同时，兼顾适应当地的需求。公司必须为他们提供组织架构上的支持，让他们在新市场能够独立做决定，而不会受到总部不必要的限制。

　　培养全球领导人

　　企业要想在更大的市场获得成功，必须要培养一批才华出众的国际化高级管理人才，他们拥有公司的精华——核心技能和组织文化，并拥有在不同市场的工作经验。招聘到这些人才后(通常从全球的商学院)，领先的全球公司会使用各种形式的学徒制以及在各类职能部门间的正式轮岗，对其加以培训，将公司文化灌输给新聘员工。

　　学徒制和轮岗制有助于全球高级经理建立内部网络，不仅能够培养相互信任和共同理解，还能促进公司内部非正式流程和知识传输发挥有效作用。此外，这些经历还让这些初出茅庐的高级经理体会到从一个国家转变到另一个国家将会遇到的管理挑战。比如，汇丰银行让400名精心挑选的国际经理参加全球轮岗项目，培养他们迅速和有效地应对困境。

　　建立全球化组织

　　建立了正确的高级经理团队后，由于参与者相互产生了信任，高级经理间相互熟悉，虚线汇报关系就产生了，公司的协调流程也得以顺畅进行。

　　然而，这些是不够的。认真考虑全球化的公司需要重新考虑其组织结构。无论再多的师徒传授和轮岗，都无法使它们成功实现国际化，除非它们授予当地管理人员定价自主权、产品重新配置的决定权、零售产品分类等决策权。无论这些经理如何才华出众，如果他们在每次定价决定或产品重新设计时必须获得总部的批准，他们是无法发挥作用的。

　　为了在提供上述自主权的同时不失去保持业务流程高效运作的关键“黏合剂”，成功的全球公司按照三个方面的矩阵组织其运营:业务、地域和职能。这些结构能帮助公司无缝输出和适应其独特能力、在全球网络内实施运营控制、获得多个部门的规模效应以及制定全球经理的职业发展道路。第一种矩阵组织模式以端到端的全球业务单元为中心，适用于个体业务较独特，公共操作较少以及销售给不同的客户的情况。第二种模式以全国或区域单位为中心，适用于快餐连锁店或零售银行等需要当地供应链并适应当地客户需求的公司。第三种模式是职能和地域的混合模式;生产或研发等职能仍然集中到总部，销售、营销或客户服务等部门则按照地域组织。上述三种模式如果应用得当，有助于立志全球化的公司更为广泛地分散决策。

　　公司一旦建立了全球化的组织结构，就必须通过整合流程——如供应链管理和战略规划——将各业务部门连接起来，否则当地管理人员获得的自主权，将造成部门和职能之间的脱节，造成严重损失。以色列Teva制药公司在建立全球连接方面提供的案例值得我们关注。在上世纪90年代末期，该公司在协调以色列、欧洲和美国的全国性部门时遇到了巨大的困难。为了解决该问题，管理层建立了4个跨越各国部门的全球整合部门——运营、研发、战略产品规划和业务开发。负责保证全球协调的高级管理人员与4个整合部门协同工作，建立合适的流程。