向现代企业制度转变的压力、中国加入WTO所带来的全球化竞争压力——在这样的双重压力之下，中国家族企业正在发生怎样的演变？2004年10月16日，本刊联合上海法律经济研究所、中欧商学院举办了2004年度中国民营企业国际化之路上海沙龙。吴敬琏、张维迎等经济学家及茅理翔、陈孝祥等40余位企业家一同研讨了上述话题。

        2003年10月，夏梦和意大利杰尼亚集团合资组建夏梦·意杰中国有限公司。对于我们这样一个传统的家族企业，这是一个里程碑。

        从我内心而言，我很喜欢家族企业。而且，夏梦·意杰这个合资公司现在的性质也还是家族企业。杰尼亚是意大利一百年的家族企业，现在已经到第三代，由两个堂兄弟经营。夏梦·意杰实际上就是外方两兄弟和中方三兄弟的一个“合资家族企业”。

        很多人都问我，为什么夏梦这样一个完完全全的家族企业要走合资的路？要回答这个问题，就有必要回顾夏梦创业的三个阶段。

        刚开始，出于把生活水平搞上去的原始想法，父母办了个服装小作坊，我们三兄弟具体做事。三兄弟创业后有了具体分工，我负责跑市场，老二负责设计，老三负责生产管理，另外我太太理财，家族企业的结构初步形成了。直到1996年的5年时间里，我们兄弟一直不拿工资，每年赚的钱全部投入到再发展中。

        1997年，我感到企业发生了微妙的变化，兄弟间背后的说法出现了，对企业的发展方向也开始发生分歧。

        坦率地说，我那时候就是一个文化较低的农民，从来没学过企业管理，只是凭着一股劲诚心诚意做企业。但到了这个关键时刻，我开始担心这些问题可能对企业发展带来伤害，就请浙江服装协会的一位秘书长帮我参谋。他告诉我：你一定要把三兄弟的股权明确，越快越好。

        当时夏梦的固定资产达2000多万元，三兄弟对资本越来越重视。我意识到，如果再不按照规范的企业去做，可能引发更大的矛盾和冲突。一个星期后，我召集两兄弟量化企业股权。我们没请公证处和律师，而是按农村的习惯，把家族中的最高权威——舅舅请过来，父母也在场，只花了一个小时就完成了股权分配。我先让两兄弟自已报应得多少股份，剩下的给我。他们表示：是老大把我们带起来的，就多给老大一些——45％，其余55％给我们分。当然，他们两个人加起来55％，在必要的时候就能跟我这个老大抗衡。

        在温州白手起家的家族企业中，我可能是第一个把兄弟间股份明确了的。第二天一上班，我明显感觉到大家的劲头都比昨天足了，几个太太也都埋头苦干了。这让我意识到，家族企业中家庭成员的动力，在初期来自于简单的金钱激励，而到了第二个阶段，就来自于明确的股份安排。

        家族企业很小的时候，做大哥的或者做董事长的很容易指挥。但到了第二个阶段，往往会因为家族成员的阻碍而执行不下去，他们会找很多理由来讨价还价。家和万事兴，为了大家不吵架，我只能冷处理，好多事情就算了。这不仅仅是夏梦的问题，而是中国民营企业普遍的问题。另外，一个企业只能有一个人出面来面对外界，这就出现了家族成员间如何处理名誉和权利的问题。这个问题我认为很难解决，也始终没有想出什么办法。再有，我在新的行政办公楼设立办公室时，必须把两个兄弟考虑进去，虽然他们一个管生产、一个管技术，在各自的部门都有办公室，但在行政办公楼，他们仍然会要求和董事长一样大一样装修的办公室。为兄弟间的长期合作，即便这两个办公室常年空着，也得保留。经营一个家族企业，就不得不学会妥协和平衡。

        与杰尼亚合资，是为了把夏梦经营得更长久。和父子创业的家族企业还不一样，兄弟创业的家族企业管理起来更难。我相信如果不合资，夏梦还能发展5到10年，但再远我就不敢说了。合资的初衷就是解决家族企业管理难的问题。我认为，一个企业可以由家族财团控制，但不一定由家族成员管理。目前在国内，请职业经理人仍然非常困难。即便请一个中国最有本事的人到夏梦来，也可能根本解决不了家族企业里的问题。如果插手多了，二老板或三老板就得叫他走。很多情况下，职业经理人在民营企业里顶多是讲讲理论当当老师，根本没有自己做的机会。    

        合资经过整整两年的马拉松式谈判，双方人马从意大利到上海往返无数次。2003年10月，我们签署了长达680页的合资框架协议，以50％对50％合资。作为一个老牌的家族企业，杰尼亚非常明智：和中国的家族企业合资，自己是不可能控股的。而我认为杰尼亚这个有百年历史的家族企业，肯定会对我们这个只有十几年历史的家族企业有非常大的帮助。

        夏梦在2003年的评估资产是2亿元，但杰尼亚提出夏梦的资产只能算1.5亿元。一下子缩水了5000万元，但我认为这笔买卖很值，夏梦这样一个温州品牌和杰尼亚这样一个世界顶尖名牌合资，就好比农村女孩子嫁到皇宫去。尽管我损失了几千万元的评估资产，但我能利用杰尼亚全球的资源了。

        接下来外方提出，合资公司的CEO由我当。我一想，CEO得执行董事会决策，闹不好第一刀就得砍我兄弟，所以这个CEO我不能当。而且我合资就是需要人家的管理方法，于是我提出不当CEO，要当董事长。他们同意了，但也告诉我：“不要以为董事长是最大的，董事长只负责召集董事会成员开会，投票时你也只有一票。”

        外方CEO上任后的第一个决定，就是给全体员工上养老保险、医疗保险、失业保险，并支付加班费以及照章足额纳税。关于这几个问题，外方CEO根本没什么要和我们讨论的意思。但隔壁工厂的员工每天做足15小时也没有加班费一说，我们这样一搞，管理成本将大大高出同业水平，这是非常现实非常残酷的问题。我找外方CEO商量，他反过来给我做思想工作，说这样才能留住人才。至于纳税问题，我根本就不跟人家讨论，因为这只能让人家瞧不起。

        接下来，外方CEO找到我二弟，说现在有很多外国员工需要办公室，要他搬到设计室。第二天，老二悄悄地搬了。外方CEO又叫老三腾办公室，老三坚持不搬，老外只好让新来的员工都挤到老三的办公室里工作，老三没了私人空间，也就悄悄搬走了。同样的事情，如果由我来做，我的父母肯定当天晚上就得找我问话。我们三兄弟创业12年从未吵过架，但我相信这些都是很现实的问题。

        外方CEO上任一年，效果很好，没有一个中外股东刁难他。而且合资以后，两兄弟都围着我来讨论问题了。原来我是他们的对立面，现在我的兄弟和外方变成了对立面。当然在两年的合作中，我们和外方从来没有发生争执，整个发展过程比原来预想的要好得多。

        我相信，夏梦能通过合资真正提高家族企业的经营管理水平，实现永续经营。 （文章由录音整理，未经本人审阅）

        学者观点

        吴敬琏：

        家族企业可持续发展的问题存在于一个大背景之下：WTO过渡期结束后即将在家门口面临的国际化竞争。本土民营企业大体上将在四个方面遇到挑战：

        一是建立什么样的企业制度。民营企业绝大多数从个人独资企业发展起来，但个人独资企业不能支撑持续发展。那些规模较大、经营范围较宽的企业，就要进一步进行产权社会化。这是非常重要的选择，也是很艰巨的转变。

        二是选择什么样的战略。大一些的企业，为使全体员工步调一致地行动，把资源配置指向确定的公司整体目标，就需要有战略。

        三是组织结构的选择。多数民营企业通过收购兼并壮大起来，这固然很好，但形成一个大规模的企业后，往往采取类似于控股型的结构。中国的控股型企业跟外国的控股型还不一样，中国的控股型是多层控股，即多级法人制度。在制造业中，按照美国的经验，这种控股型企业会造成内部利益冲突和资金分散，经营效率通常很低。

        四是创建什么样的企业文化。浙江的交易活动是人格化的熟人之间的交换方式，如果不能尽快过渡到陌生人之间的非人格的交换方式，浙江经济就不可能再上一个台阶。家族企业如何尽快过渡到基于契约关系约束的陌生人（比如职业经理人）之间的价值观共识，是一个很严峻的挑战。

        张维迎：

        思考家族企业，有两个案例大家要关注。一是一百年前的山西票号，东家（即股东）和掌柜的（即CEO）绝不是同一个人。“日升昌”票号每一任总经理的团队都不一样，并不是说谁当了掌柜，就让他的孩子、弟弟都来票号上班，而是有一套严格的用人制度；二是大清帝国。满族人入关后统治这么大的国家，一方面用贵族王爷，另一方面又用职业经理人（汉人），是结合了家族管理和职业化管理的一个典型。 

        还没有任何一个国家的企业像我们一样，在如此短的时间内被抛向全球化的竞争舞台，这是我们面临的最为深刻的问题。我们的企业就像在黑夜里走路，光着身子不穿衣服，谁也看不见谁，突然之间天亮了，光天化日之下，每一个人都感到很难堪。

        国际化究竟是什么含义？简单来讲，国际化是资源在全球范围的配置。我们把企业的竞争优势归为三类：成本优势、产品优势、品牌优势。国际化最重要的是价值链的分配，品牌变得很重要，成本变得越来越不重要。有的企业可以靠低成本活着，但是靠成本的优势，分配的价值非常低。

        企业观点

        茅理翔（方太集团董事长）：

        从当前中国的情况看，家族企业绝对不能否定。关键问题在于内部机制能否帮助家族企业持续发展。一是用人机制：要不要用外人，敢不敢用外人；二是战略机制，大多数家族企业规模都比较小，资源相对有限，应该更加专注；三是文化机制，家族企业的文化就是家文化，如果用西方那套现代企业制度来改变当前的家族企业，我认为不太合适。应该两者结合，建立中国特色的现代家族企业。

        蒋锡培（远东集团董事长）：

        家族企业在战略上的失误，主要是很难抵御一些短线机会的诱惑。1997年，我被人家说动了到投资公司做股票，投进去1000多万元，不到一个月时间连本带利就回来了。这钱来得太快，让人简直没有心思做企业。结果3年下来，原来的几千万元亏了，还另亏了1200万元。

        高天乐（天正集团董事长）：

        企业发展其实不在于是不是家族企业，在于企业经营者的用人意识和能力。人决定企业的命运。作为企业管理者，真正的考验在于，我们怎样找到既有能力又可靠的人，并充分授权。

        王均金（均瑶集团副董事长兼总裁）：

        家族企业最大的特点在于用人上没有完全脱离裙带关系。均瑶并不排斥裙带关系，但怎样处理好这种关系很重要。均瑶坚持对亲戚及外来职业经理人同等待遇、同等考核机制。家族成员有本事的可以做下去，没本事的就给一笔创业资金离开。这样，中国的人情味也兼顾了。

        郭羽（浙江惠明集团副总裁）：

        我在杭州有个朋友，是生产浴霸的奥普集团董事长。他连续找了5个职业经理人，最终这5个职业经理人都在不到一年的时间里成了他的竞争对手，搞出了温州奥普、宁波奥普等。

        1999年前后，很多媒体都报道了浙江金义集团陈金义董事长打破家族制企业，把一个亲戚连降4级变成地区销售经理。但5年后的今天，金义高层全是家族成员，金义的家族制已“复辟”。

        企业家要有包容心，要引进优秀职业经理人，但职业经理人也要有操守。

        王泉庚（美特斯邦威集团副总裁）：

        民营企业的文化是由企业家的个性决定的。发展到一定规模、引进很多职业经理人，就会产生价值观冲突。这时候需要把企业家的价值观变成整个团队的价值观，同时把职业经理人的价值观融进去，形成新的价值观。

        吴敏（吴泰集团董事长）：

        企业不考虑周围环境，而想让环境自己发生变化，那是不现实的。中国文化是以家为主体的文化，我相信在中华民族的文化中，家的概念在今后几百年甚至几千年都不会改变。我们做任何事情，都不能离开家这个基本的概念和圈子。

        钱金波（红蜻蜓集团董事长）：

        家族企业如果再加上一个家长式的董事长，肯定没有希望。家族企业配上现代企业的董事长，才会有凝聚力和生命力。决策层是家族式的，能够减少决策成本，但是执行层次这一块一定要提高竞争力。  

       （天柏集团董事长）：

        国内企业国际化必须学会与狼共舞。我们和摩托罗拉合资以后有两个体会：第一是要尊重游戏规则，一旦你变成一个国际化的企业，就要按国际标准做；第二，在合作过程中，一定要体现自己的价值所在。摩托罗拉是世界最好的公司之一，但，我们有本土的优势。这是双方合作的前提。（观点由录音整理，未经本人审阅）