渠道公司在运营过程中，经常会遇到看起来很容易暂时解决，但是又无法去除“病根”的管理问题。

　　面对渠道管理的种种难题，许多代理商的老板热衷于使用短期手段来解决长期问题，这样就形成了渠道管理中常见的“治标不治本”现象。

　　这些短期手段包括：以资源支持为交换筹码的恶性压货、恶性的促销、恶性的价格战和恶性的交易条件承诺等等。

　　这些治标的方法很容易缓解暂时的危机，但是制约公司发展的潜在问题，仍然没有得到解决。

　　为何热衷于“治标”

　　为什么代理商热衷于采用短期手段？

　　这是因为：一方面，潜在的问题难以被发现，或者发现了也很难找到有效的解决之道；另一方面，要彻底解决这些问题，往往需要付出极高的代价，同时往往还需要经过一个漫长的时间过程。

　　于是，大家往往采取最简单，最容易、立刻见效的办法，来处理长期存在的老大难问题。

　　潜伏的危机

　　这种思路，让人联想起当年“米卢时代”中国队在世界杯上的出线，中国足协在那一年采用了绝对短线的策略。中国队抽到了分组的上上签；躲过了东道主日本、韩国；在人员调配上使用的全部是即将退役的老将。

　　但即便如此，仍无法遮盖中国足球潜伏的危机，中国队在世界杯赛场上原形毕露，一球未进。而且随着世界杯结束，中国足球进入了前所未有的萧条时代。

　　“治标不治本”造成的一个严重后果是：症状只是暂时潜伏下来，并没有得到解决。而且因为症状暂时被缓解，人们往往不再注意，不再关注，结果公司内部的危机越来越严重。

　　而且对于代理商来说，这种情况持续下去，很可能会导致公司丧失解决问题的能力。

　　比如，我的一个朋友到A公司去做渠道总监。

　　这个公司的运作效率比较低，工作节奏也比较缓慢，公司的老板找他来，就是希望他能够提高渠道部门的运作效率。老板亲口向他承诺，保证给予他充分的授权和支持。

　　于是，他到任之后开始了大刀阔斧的变革。首先，他要求部门加快节奏，把业务汇报周期从一个月缩短到两周；与之配套的，库存周转、回款周期也都有了相应的提速要求。

　　最初的时候，他的变革似乎产生了一定的效果，部门的绩效也有了一定提高。

　　但是，经过了一段时间之后，他发现自己的变革开始遇到了阻力。他的一些下属不能完成自己的任务，他对于他们的工作能力和工作表现很不满意，希望他们能够迅速提高自己工作效率。

　　于是，他推出了强度更大的政策，对下属提出越来越高的考核指标，企图以此来激励大家的斗志。但是，结果适得其反。他的部门中越来越多的人完不成任务，而且反对他的声音越来越多，到老板那里打小报告的人越来越多，威胁辞职的人也越来越多。渠道部门出现了失控的苗头。

　　这个时候，我的朋友发现，他使用的强化手段力度越大，遭到的反对就越强烈。最后，因为不能有效地控制部门局面，他被迫离开了这家公司。

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