接着问题就产生了，主要是你如何实现突破的？我们谈到的突破是哪一种？我们现在谈到的是，驱动市场型企业能够创造新的市场来开始起步。那不是你每天或是每年都在做的，但是你在思考新的市场。当然，CNN创立了一个新市场，它被称为实时24小时全球新闻播报。FedEx也开发了一个全新的市场，称之为隔夜交割。

　　有时候，它不是创造一个新市场，他是重新定义了某个市场领域。沃尔玛是一家折扣商店，但是它对折扣的整个性质进行了重新定义，并且通过我们本来期望从非折扣商处得到的服务和产品质量，对这一新定义做了完美的执行。Barnes && Noble是一家美国商店，它也是对“书店”进行重新定义，因为不再是一家书店，它事实上是一家社区中心，一周7天，每天从早9点到晚11点营业，你可以进入看书，也可以在那里喝咖啡，还可以聆听到作家对自己书籍的点评，你可以听到吹笛者在演奏乐器，它正在成为一处文化表演中心。基本上，我们过去会说“我们今晚一起去看电影吧？”但现在没有人再这样说了，我们会说“我们一起去Barnes&& Noble吧！”为什么你要那些书呢？并非必要，但是所有人仍然会在这里，他们重新界定了书店的性质。不幸的是，在这一过程中，他们破坏了大部分小书店的生存空间。

　　有时，突破就是转换一种市场营销职能。西南航空公司现在创造了一种景象，他们目前在使用被称为“价值定位”的一种方式。他们应用的价值定位被称作“以更少的获得换取更低的价格”，换句话说就是，我们乘坐飞机，我们获得提供的食品，航空食品通常都被认为是可有可无的，但你不能对乘务员说，我不吃你的饭，请你把饭钱还给我。他们不会给我选择的机会。我们不想要这些，但不管怎样，我们却必须进行支付。于是，西南航空公司出现了，他们说：请看看我们的服务价格，低了一半，我们没有食物可提供，但是我们可以提供给您花生当零食，您可以自行携带行李箱，而且机上没有保留座位。于是人们蜂拥而至，该公司成为美国最盈利的一家航空公司。(根据科特勒博士在剑桥的演讲整理，有删节)

　　本期《领袖见地》由本报与中国人民大学商学院合作。2006年，人大科特勒项目正式启动，这是国内首个“战略营销”方向的EMBA特色课程。

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