“这次课程的收获大啊！”江苏春都机床有限公司总经理张强一回到公司就急急忙忙找到办公室主任陈萧山和信息主管周鸿儒。

“什么课程啊？老大！”两人几乎是异口同声。

原来，张强参加了黄河商学院的一个EMBA班，这次由一个有国际大公司服务经历的专家讲产品研发。专家讲了两天，从产品的技术研发、市场研发、生产制造资源研发、产品物流、资金流路径研发、产品全生命周期的管理这几个方面讲得很透彻。虽然老师讲的是服务器、交换机、解决方案的例子，但是张强几乎把这些都映射到自己所在的2个多亿规模的机床企业上。

他觉得，国际大公司做得好，除了在技术方面的能力之外，最重要的是对产品的超精细管理。精细已经超过了一般的技术参数、BOM以及外观设计等等，包含了产品的整个生命周期内关联的一切。这位硕士总经理对老师所讲的东西非常认同，陈萧山、周鸿儒两人听得云里雾里。

周鸿儒说：“目前我们除了生产计划和生产过程管理这个部分没有上，信息化领域的CAD 、ERP以及客户关系管理等都用起来了。你说的这个产品管理太大，这个机理要用起来，是不是要另搞一个系统？再说，对我们企业到底有什么用？”

陈萧山也说：“是啊，有什么用呢？”

张强又讲了半天，大意是通过这样的一个产品管理机理，可以全方位的进行资源统筹，基于客户需求的同时有资源供应的保障，这个产品管理像中国传统的全息理论一样，已经内置了很多细致的关联信息，该产品的订单驱动之后，后续的工作基本都是“自动”地按规则进行，生产计划、生产管理包括销售动作等都有规则可循。

周鸿儒似乎有点明白，但是根据张强的意见，期望通过这样的产品管理来改造公司的运营秩序，这个改造是要落在信息系统里的，这与ERP到底是什么样的关系呢？糊涂！

再说，这些电子行业的管理精度与机床行业的管理精度要求是不一样的，这个产品管理方法借过来是否合适？周鸿儒嘀嘀咕咕的，让张强有些发火。陈萧山和张强共事多年，知道总经理要推的东西是一定要推下去的，虽然有些事最终是半途而废。按照今天这个情势，这事情还真的要做下去，他就赶紧打圆场。

“张总，你的产品管理理论博大精深，是不是让我们消化消化？你也抽时间和中高层干部宣讲宣讲，我们好贯彻。鸿儒这边呢？自然要考虑如何与ERP系统结合，甚至要考虑重新构建一个系统。”

“好，就按照陈主任说的，鸿儒下周一之前拿出个方案来，周三我组织大家讨论。对了，陈主任，课程资料你安排人复印出来，发给大家，明天晚上我给大家讲讲。”

“鸿儒啊，不要做ERP的书呆子，你那个系统是一定要变的！它不能进行事前的统筹，这个事前的统筹就是产品管理。这个‘事’呢，就是业务过程。好好琢磨琢磨，专家有一个比较，就是电子之外的行业，如果采用类似IBM、华为的产品管理机制，在整个业务效率上将有大幅度的提升，综合经济效益提高5～10个点，这对于我们企业来说，非常有诱惑力。”

周鸿儒自然知道，没有经济利益，老大是不会这么激动的，可是产品管理到底如何与ERP结合？如何重新构建呢？这个方案虽然是草案，但是必须确定几个基本原则，这些原则到底又是什么呢？

业务目视化管理

吕谋笃 正略钧策 管理咨询顾问

大多数人往往相信自己看到的东西，越是可视化的东西，其可靠性、执行力越强。如果我们将业务活动的过程，动态直观的展现给操作人员，操作人员的效率会更高、差错率会更低；展现给管理者，管理者的授权监控问题将迎刃而解；展现给客户，客户的满意度将大幅提升。

在丰田模式中，一个重要途径就是通过质量看板、生产看板、库存看板等十多种工具来限制、提醒或激发人们从事工作或管理活动，通过这种方式将手工条件下的目视化管理发展到了一个极致，同时也给丰田带来了巨大的管理效益。

然而由于手工条件下的目视管理涉及到大量的、锁碎的、单调又重复的工作，由于员工所属的文化不同，其他企业很难模仿，事实也证明了这一点，丰田模式在日本之外的任何国家推行，都遇到了前所未有的阻力。

信息技术的发展为解决这一瓶颈提供了便利条件，信息技术强大的运算能力以及信息传递的实时性及跨地域特点，使得原来需要大量人力的工作，信息系统可以轻而易举地完成，目视管理对人的依赖大幅降低。正是因为如此，建立自动化的看板，已经成为企业运作管理的潮流，被越来越多的企业所应用。

其实在现实生活中已经有很多目视化看板，这些看板已经深入到生活的每个角落。如 “中外运-敦豪”的目视化管理，客户在寄出快递包之后，会收到一个快件追踪号（Track Number），客户可以利用电子邮件、手机或者在“中外运-敦豪”的网站上进行快件追踪，追踪结果中详细列出了货物的运输过程：“从发件人处提取”、“在发件人处操作”、“离开转运地”、“到达转运地”、“清关中”等明细的内容，而且还有详细的时间和地点纪录。有了这些记录，你可以在地球仪上按时间画一条清晰的运输路线。

对于企业业务流程或者产品流程，是否也能够如此简单清晰的展现给操作者、管理者呢？

答案是肯定的，国际领先企业早已在实践中推广应用，一般过程如下：首先建立各种规则库以及标准库，然后再详细规划业务流程，用业务流程将上述规则库与标准库串起来，最后将这些流程与相关库都固化在信息系统中，该信息系统也称做业务运作平台。在日常经营中，一旦该产品的订单驱动之后，后续的工作基本都是“自动”地按照相关流程、相关规则、相关标准进行。

要实现订单与流程、规则以及各种标准的自动匹配，必须实现高标准的细节管理。高标准主要体现在两个方面：一是业务流程、规则库、标准库的结构化、系统化，都必须根据MECE原则进行业务设计，才能具备可行性；二是要求流程、规则库以及标准库必须与企业实际情况紧密结合，一方面必须取得员工的认同，另一方面还要具备可操作性。

如此高标准的要求，该工作的复杂程度已经远远超过软件公司所能理解的范围。同时由于结构化与标准化的要求，也使企业员工的自行设计不具备可行性，此工作必须依靠外部专家的力量，特别是管理咨询公司的资深运作专家，对业务进行精细化梳理、规划与再设计，才能满足业务目视化的需要。

在技术实现层面，正如案例中信息主管周鸿儒所困惑的那样，目前大部分市场化软件均不能满足业务目视化的需要，原有系统要么改造、要么重建。

改造是在原有信息系统基础上进行的，按照咨询公司梳理、优化的业务需求对原系统进行串接，SOA就是为完成该工作提出的一种技术解决方案，使用该技术将PLM、PDM、CAD、CAPP、ERP、CRM中的相关信息提取出来，并在平台上展现。

重建适用于信息化基础较为薄弱的企业，由于信息系统整合的难度极大，与其费时费力整合，还不如直接定制业务目视化系统，一般来说，新定制系统的架构、系统性、易操作性以及效率都会远远优于改造的系统。

全方位的资源统筹

侯象洋 东经控股集团 项目经理

产品管理通过全方位的资源统筹，最有效率和最有效果的满足客户需求。所以，产品管理应当包含以下几个方面的内容：

第一，对产品的管理；第二，对产品生产与研发资源的管理；第三，对于产品研发与生产人员的管理；第四，对产品研发与生产过程的管理；第五，对产品环境的管理。

仅仅对于这些内容进行管理，绝对无法完成产品管理所要达到的使得公司效益显著提高的要求。因此，产品管理的核心内容，就是要管理这种使产品研发、生产与销售行为得以实现并为企业取得效益的能力。这种能力是一个企业获得产品竞争优势的核心竞争力。

北京大学的张维迎教授对核心竞争力的特性定义为“偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉”。只有当前面所述的这些产品要素，通过一定的关系模式结合成一个系统，并“涌现”出各个要素都不具备的“特质”的时候，企业才具有了竞争者所不能模仿的核心能力。

这种特质表现为该企业能够对产品的研发与生产过程有更高的效率，并具有不可超越的质量，并使得产品具有相当的个性特征，能够“契合”某一特定客户群体的独特需求。这就形成了该企业所具有的独特的竞争优。我们把这种特质称为该企业在产品上的“组织的才干”。

“才干”本来是应用于个人的一个概念。一个人天生能做一件事，比其他一万个人做得都好，就是这个人的“才干”。盖洛普中国总经理方晓光认为：一个人的优势由才干、技能和知识构成，其核心是才干。才干的定义是一个人“贯穿始终、并能产生效益的思维、感觉和行为模式”，盖洛普才干定义的重点是“贯穿始终”。

任何可以产生效益的“贯穿始终”的行为模式都是才干。而一个人取得出色成绩的关键在于使你的才干与工作相匹配。做好任何工作都需要才干，因为做好任何工作都需要某些“贯穿始终”的思维、感觉和行为模式。

在这个基础上能够比较容易的引申出企业“组织的才干”这个概念来。“组织的才干”仅仅属于组织，而不属于企业里面的某个人、设施或者其它因素。如同一个人的才干不会因为他的脑细胞更换而改变一样，组织也不会因为几个人离职、更换了设备或者外界环境的变化导致组织才干的急剧变化。当然，在“模式语言管理”视角之下，这种组织的才干是能够得到自觉改善与进化的，而且在更高的层面可以通过组织的“自我意象”这一企业文化“技术”进行调节。这种“才干”是一个企业的特质，由于具有这一特质，又会吸引更多的客户来寻求类似问题的解决方案，这样一个正反馈过程则会加速该组织才干的形成、维持、发展、进化。一旦一个企业进入这样一个正反馈循环，在产品上就具有了强大的竞争优势，而且具有先发优势，后来者很难模仿和超越。

每个企业如果要生存下去，都必须能够很好的满足其客户群体的独特需要。而客户需求的多样化与企业“组织的才干”专业化之间的矛盾，可以通过企业产品的“主题化”来克服。“主题化”就是向客户树立起一面旗帜，让客户知道你的“组织的才干”究竟是什么，并将这面阐述主题旗帜作为一个“标识”，吸引具有这类问题的客户，排斥不具有这类问题的客户。这样就能让企业只针对某一类产品领域。长期的在这个领域中进行产品研发与生产，就会使得对这个领域非常的了解，能够非常熟练的应用这个领域中的知识，内部生产“工艺流程”非常适应生产出解决客户问题的产品。这样不但很好的保证了产品的质量，而且有效地提高了产品研发与生产的效率。

实际上，产品管理就是在ERP的基础上，实现以产品为载体的管理。通过内置很多的细致的关联信息，全方位的进行资源统筹，使得产品工作能够按照规则有条不紊地进行，充分满足客户需求。

产品管理是全过程的协同

李林 北京并捷信息技术有限公司 总经理

企业经营是围绕产品全生命周期的一切活动，产品管理应当是对这些活动科学的管理，也就是产品全生命周期（PLM）管理PLM以产品作为企业各项业务的核心，以方便企业内部各功能部门及与用户、供应商间共享产品数据为核心理念，通过企业信息化网络系统，实现从产品概念设计、工程设计、生产制造到服务支持等产品全生命周期各个环节的协调工作。

它打破了产品设计人员与生产制造人员、销售人员及产品最终使用者之间良好沟通的技术障碍，借助网络所提供的强大协同手段，通过最大可能相关人员创造思维的合作和协调，缩短了设计周期、优化了制造流程、降低了生产成本等，使企业产品创新能力获得最大提升。

案例中提到“一旦该产品的订单驱动之后，后续的工作基本都是“自动”地按照规则进行，生产计划、生产管理包括销售动作等等都有规则可循。”是理想化的。理念和软件功能是目标，实现过程是千变万化的。尤其是机床制造企业，产品结构复杂，典型的离散制造，市场的变化、客户需求的变化、设计和工业的变化、生产过程的变化、采购物料的变化、供应商的变化等等，都影响和干扰整个过程，如果不干预和解决这些变化，过程就会中断。因此，方案和规划千万不要寄托于“全自动”，要充分考虑各种变化和应急手段。

对于一个企业来说，实现产品的全生命周期管理是一个逐步深入逐步完善的过程。该企业已经实施了CAD、ERP、客户关系管理等软件，说明已经有了一个较好的基础，不需要另搞一套系统，而是提出新的目标，采用新的集成技术、平台技术逐步完善和深入应用。

产品的全生命周期管理是一个涉及面广、过程复杂的工程，协同产品商务CPC(Collaborative Product Commerce)是其实现的有效方法。CPC是现代制造业产品设计、制造和生产管理等领域最新技术集成的一种商务模式，它将产品、过程和知识进行数字化并提供全部数据的共享机制。

国际著名的Aberdeen Group 咨询公司认为，CPC是指一批软件和服务，它使用Internet技术，使每个相关人员在产品的全部生命周期内互相协同地对产品进行开发、制造和管理，不管这些人员在产品形成和商业化过程中担任何钟角色，使用什么工具和身处什么位置。

协同设计

主要是实现基于网络的协同设计，包括新产品的协同设计、服务工程（按用户要求的变型设计等）和协同工艺设计，这种协同设计不仅局限于集团内部，必要时也可与其它企业和科研机构建立协同设计小组。

协同商务

对外主要包括集团公司与子公司之间、子公司与子公司之间、集团与客户及供应商之间的商务活动管理；对内主要包括集团公司内部的资产管理、财务管理、信息管理、资源管理和市场营销管理等。各分公司和事业部按ERP哲理周密安排生产，对产、供、销、存、财实行一体化管理，以实现物流/资金流/信息流的集成。

制造数字化

采用ERP实现经营管理数字化，同时提高加工制造设备的数控化水平，采用MES技术实现制造过程的数字化，根据对产品的工艺分析与生产制造流程分析，尽量采用可交换台式数控机床，配置相应的物料运输设备，实现每日三班的连续作业（其中两班无人化）。在关键部位适当应用数控精密设备，广泛采用DNC技术，提高生产制造柔性化水平。

由此可见，产品管理是一个很大的题目，要用先进的理念去确定企业的管理目标，根据企业实际情况逐步实现。

与ERP系统集成解决问题

裴丽华 常州依维柯客车有限公司 信息中心主任

越来越多的企业开始实施ERP的今日，又一个新的名词PLM开始日益高涨。可是，PLM与ERP，到底是怎样的两个系统？两者之间是怎样的关系？如何选取？特别是那些已经上了ERP系统的企业，该何去何从？

PLM是英文Product Lifecycle Management的缩写，即产品生命周期管理。它是指产品从开发，进入市场，到成熟期占领市场，最后到淡出市场的整个过程。产品生命周期管理主要是在战略层面对产品进行管理，具体包括：产品的培育期、成长期、成熟期、衰退期和结束期。它通过培训期的研究成本最小化和成长期至结束期的企业利润最大化来达到降低成本和增加利润的目标。

因此，案例中的总经理张强不可能不激动，如果PLM实施成功，提高5-10个点的综合经济效益完全是可以实现的。

PLM管什么？

从PLM的定义上，还是很难透彻地理解PLM到底管的是什么。它是一个发展很快、比较新的信息化领域，所以还很难有一个明确的、公认的诠释。笔者所在的公司，在ERP实施上线三年后，曾经考虑实施PLM系统，进行了一系列的学习、调研后发现，企业当时的信息化管理基础，特别是产品管理方面，还相当不成熟，不具备实施的条件，最终放弃了，这并不是说实施了ERP就不再需要PLM了。

从战略上讲，PLM是一个以产品为核心的商业战略。它应用一系列的商业解决方案来支持产品信息的生成、管理、分发和使用，横跨整个企业和供应链，覆盖从产品的概念阶段一直到产品结束使命的全生命周期。

从数据上说，PLM包含完整的产品定义信息，包括所有机械的、电子的产品数据，也包括各种软件、技术文件内容等信息。

从技术上说，PLM结合了一整套技术和最佳实践方法，如产品数据管理、协作、协同产品商务、视算仿真、企业应用集成、零部件供应管理以及其他业务方案。

从业务上说，PLM能够开拓潜在业务并且能够整合现在的、未来的技术和方法，以便高效地把创新和盈利的产品推向市场。

因此，可以说，PLM具体管的是产品定位、产品定价策略、产品推广策略、产品合作伙伴策略、产品线的管理。

PLM和ERP的关系

企业信息化，可以分为四个主要的业务领域，由四种主要的IT信息系统所代表，ERP，SCM，CRM和PLM。这四种信息系统各有其特定的管理对象，当然，这四种信息系统又有重合与交互之处。

PLM和ERP是两种不同的帮助企业提高生产效率的企业信息化系统，它们是企业中两块不同的创造价值的所在。虽然现在一些ERP厂商正在提供和充实他们的PLM功能，可他们所提供的PLM其实还是以ERP系统角度所考虑的一种功能上的延伸，是有限的PLM，并非是专业PLM系统所涵盖的全部功能。而专业的PLM厂商也试图扩展其业务流程管理的功能，但暂时也不会有任何厂商可以提供物料需要计划、物料供应、车间管理、财务管理等典型的ERP的功能。两者各司其职，无法替代。这一点，案例中的张强必须清醒地认识到。

国外对PLM和ERP的关系有这样一些见解：首先，PLM不是一个孤岛，它只是企业众多业务活动中的一块。它必须与企业中的其他活动，例如CRM，SCM和ERP，无缝地结合起来，在企业的日常运作中，才会有看得见的收益与价值。因此，简单的讲，PLM和ERP就是一个产品管理与生产管理协同的过程。

PLM管的是产品生命周期的上游，主要就是设计。设计是创造力的最佳体现，设计的修改会直接影响到下游过程。这时候，ERP系统就接过来，主要是在产品生命周期的下游过程中，对于复杂而繁重的事物处理环境中进行控制。这两者之间，就必然地发生了联系。

集成是最根本的解决方案

既然PLM和ERP各有所长，那么，作为企业来说，最佳的选择，最根本的解决方案就是集成。以系统集成的方式，加强这两个系统的开放性，以及提高它们的互操作性，以便来获得一个适用的，强大的信息化环境。

案例中的春都机床公司，是一家制造型企业，他们已经实施了ERP系统、CAD和CRM。这并不影响PLM的实施。

在此，以一个LG Philips公司的案例，希望能带给信息主管周鸿儒一些建议。“今天，当我们必须以减少成本，来提高产品的竞争力时，运用ERP和PLM，就能帮你实现。当你想以低价位的零部件取代高价位的零部件时，这些替换就可以自动更新到BOM中，同时这些订单可以自动地传递给供应商。”

这应该是春都机床公司企业信息化构建的一个原则和方向。

CCU读者俱乐部 会员评论

充分考虑公司内部情况

产品管理与ERP的结合应该充分考虑公司内部实际情况。一个企业，应用合适的管理信息系统后，可以对自身的发展有促进作用，比如可以优化部门组合、提高工作效率等。如果没有经过充分的调查、分析，盲目的进行软件方面的改革，就有可能对现有系统和组织结构造成明显的阻碍。

对现有流程的详细分析，找出可以改进的环节。对于新系统要充分论证，考虑其负面效应。（钱力涛）

产品管理融入信息化管理

机床行业是订单式生产行业,简单的说,就是在接收生产订单后,开始组织生产、按合同工期安排加工时序，在规定时间交付使用、并提供技术培训和售后服务等。当然可能会应顾客要求进行技术研发和产品设计等。这是机床行业生产特点决定的，因此春都公司的产品管理也要围绕这一过程进行，并且要符合机床行业生产的特点。

面对总经理的强烈要求和企业产品管理的需求，信息主管周鸿儒要考虑的是产品管理如何融入信息化管理的问题，其原则主要有：

1、以顾客为中心的原则；

2、依据订单进行产品管理的原则；

3、与现有信息化管理工具相结合的原则；

4、适应现有业务流程的原则；

5、重视过程控制的原则。（谷保红）

管理方法和模式不能套用

如果不顾企业当前实际情况而强行推广，则最终将适得其反。周鸿儒应该将企业现有的信息系统(如ERP等)的现状和发展困境重新梳理一遍，形成书面材料以便向张强汇报，让他首先了解自身企业的现状。周鸿儒以张强的要求作为企业信息系统的发展目标，来重新调整和拟定信息系统的发展规划，从中发现存在的差距和困难，并向张强汇报，得到的理解和支持。（吴昱）

与ERP系统有机结合

已经运行ERP产品的企业，在考虑如何将产品管理系统与ERP系统有机的结合时，我认为应该首先充分考虑公司内部的实际情况、运行机制、管理模式等自身企业文化如何沟通、如何制约。其次考虑先进经验在本企业中如何借鉴和帮助构制适宜本企业的产品管理体制，特别是老企业在上马新系统时要谨慎、清楚。第三还要结合自己企业的实际情况，全面分析先进经验的思路，多元化的发挥本企业技术精英的智慧，制订出有助于加强企业管理体制和提升管理水平的方案，构建适合自己的产品管理系统。（殷龙生）

（责任编辑：崔平）

信息化工作很复杂，一名合格CIO既要懂IT技术，又要懂管理和企业的流程，还要会沟通。比照CIO应有的能力和职责来看，笔者认为目前不少CIO自身存在五大问题，在一定程度上阻碍了其职业发展的进程。

问题一：缺乏信息化工作的思路

英国著名CIO专家Michael J.Earl认为，一个成功的CIO首先要搞清楚的几个问题是：第一，信息化“化”什么?(what);第二，信息化“化”到哪里去?(where); 第三，信息化“用什么化”(By which); 第四，信息化“如何化”(How)。这就是说CIO必须要有信息化工作思路。

但是在实践中，笔者经常和很多CIO交谈，当问起CIO在信息化工作中有什么打算，有什么规划时，很多人都说：在我们企业基本是老总说了算，今天叫上财务系统我们就上财务系统，明天该上销售系统了，我们照办，我们确实是没有什么工作思路，信息化规划主要是为了应付上面检查或者为了争取一些政府的资金支持，反正脚踩西瓜皮，走到哪算哪。

笔者也曾建议这些CIO和老总谈谈信息化思路，他们的回答是，实际上我们自己也不知道该怎么搞信息化，反正老总要上的系统我们上了，网络不断、系统不乱、信息不丢就行了。

缺乏信息化工作思路，可能是当前CIO存在的最大问题。信息化是企业发展的必由之路，它可以成为企业的核心竞争力，我们CIO应当有自己的工作思路并主动与CEO沟通。

问题二：重技术，轻管理

合格的CIO应当具有三方面的能力：一是企业战略与管理;二是信息系统原理与网络;三是信息化工程项目管理;也就是说，企业需要CIO成为具备管理和信息二种能力的复合型信息管理人才。

目前我国的CIO 70%是IT出身，他们非常注重对新的IT技术的学习和掌握，孜孜不倦地学习和追求数据库系统、网络和小型机系统、JAVA等主流IT技术，在CIO的队伍中不乏技术高手，但是，他们不重视学习和掌握管理;因而，极度缺乏信息系统管理、IT团队管理以及与各部门和各层领导的沟通能力，以至团队跳槽严重，信息系统无法在企业中全面开展。某IT公司老总曾经这样说过：“我非常愿意录用在企业中有IT经验的人员，因为这批人用过大系统，用过大型数据库和小型机，技术水平相当高，由于待遇、沟通等问题，他们极容易跳槽”。合肥某IT公司的维护人员，基本上清一色都是从企业挖来的IT高手。很多企业信息中心IT人员很容易跑到为其实施信息化建设工程的IT公司去，以至于多数企业在和IT公司签定信息化合同时，都会加上一条不许从本公司的IT团队中挖人。

这种“重技术，轻管理”的现象可以从两方面加以纠正，一是高等学校必须根据企、事业的需要来改革教育和教学方法，培养跨越自然科学技术与社会科学(经济、管理)两大知识领域的复合型人才;二是，IT人员必须学习和掌握管理，既懂技术，又会管人和管理信息。

问题三：不了解信息管理的规律

企业的高速发展，信息量迅猛增加，要求信息的科学管理。怎样管理信息?谁来管理?这是摆在政府和企业领导面前，迫在眉睫的大事。信息是企业的财富，搞好信息管理是企业的基础工作，而信息的丢失、信息的错误会给企业带来巨大的损失。信息的管理有其规律，它不是简单的堆砌，只有规划和量化后的信息才是有意义的，才能管理好。

目前，我国CIO主要有两方面人才担任，一是技术出身的，他们多数是计算机专业毕业的;二是管理出身的，大多为财会或管理专业的毕业生，在企业中从事财务、经济管理工作，同时兼任信息主管。笔者调查了许多企业发现，这两类出身的CIO中前者偏重信息技术，后者偏重企业的流程和制度，多数不了解信息管理的规律，也不重视对信息的管理，企业信息管理极度混乱。当问及信息管理的有关事宜时，他们说：“信息管理就是保证公司的PC机坏了能够修理使用，企业的网络系统不断，ERP系统能够正常使用，别的部门对IT部门没有抱怨，这就是成功的信息管理。”

问题四：缺乏沟通能力

IT项目是一个群体项目，通常需要许多相关的企业部门参加。在企业内部也关系到IT部门与其他部门的关系，以及企业各管理层次之间的相互关系。因此，学会和各业务部门打交道是信息化项目能够顺利实施的关键。

在评选2003年企业优秀CIO的时候，许多企业的CIO都在调查问卷中回答：在我的工作中，具有沟通能力是十分重要的。有一位被评选出来的优秀CIO在总结自身的成长经历的时候说：我理解CIO就是沟通(Communication)、集成(Integrate)和组织(Organization)。这说明企业CIO已经从自己工作的实践中发现，具有沟通能力对于做好信息化的工作是必不可少的。

但是，当今的多数CIO对沟通重视不够 ，不懂得沟通的技巧。很多CIO由于不懂得和其他业务部门的沟通，以至于信息系统不能实施成功。在信息项目总结会上经常可以听到CIO说，“信息系统不能实施成功，是因为很多部门的领导人不支持信息化工作，他们经常挑系统的毛病，总以系统不好用而不给予支持，我们的工作得不到理解”。从另一方面看，也许是我们CIO没有和业务部门人员沟通好，没有将信息系统将产生的效果和效益向他们展示和说明，所以得不到他们的支持。

问题五：信息化项目建设和管理混乱，往往虎头蛇尾

所谓信息化项目，是指在一定期限内，依托一定的资源，为达成一定的信息化目标而进行的一系列活动。这里，我们不难发现信息化项目作为一个完整的定义，至少有三个关键要素，即：时间、资源、目标。其中资源的最终体现是成本，目标的最终体现是绩效。因此，一个信息化项目最核心的制约因素就是这三要素：时间要素、成本要素、绩效要素。而绩效的评价和控制往往量化到质量上，即质量要素。 所有失败的项目必然是在这三个要素中至少有一个要素出了问题，即要么是项目进度控制不够，或者是项目成本超标，以及项目质量失控。

而项目管理正是对项目计划、组织以及对项目所需资源的控制，目的是确保项目在规定时间内、规定预算内达成预定的绩效目标。项目管理落到实处，就是对项目的进度控制、成本控制和质量控制。在信息化建设项目中多数CIO不懂得信息化建设项目管理方法，也没有项目管理的意识，项目建设随心所欲，要不不能保证按时完成建设任务，或者就是资金超过预算;项目建设常常是虎头蛇尾，不得不以失败告终，不了了之，给企业带来巨大的损失。

某企业先后上了“条码管理系统”、“OA办公系统”、“PDM系统”、“供销存系统”等，其中有2个项目由于需求等因素，不能按时完工，还有其他项目由于资金预算不足，和集成商之间不能达成协议，很多老总要求功能不能完成，只能草草收工，使企业对信息部门信任度大打折扣。

企业的快速发展，对IT部门要求越来越高，对CIO要求也是越来越高，CIO角色，要懂得信息技术、信息管理、项目管理、流程管理、经营管理/公共管理、信息战略等，中国CIO 的存在的问题是和本身知识缺陷和经验不足有关系，有些知识是可以在学校中学到的，而有些却是要在工作中学习和积累的， CIO应尽快完成角色转换，站到全面管理和战略发展的决策层舞台上，和CEO、CFO一起探讨战略方向和制定发展规划，并不断整合、完善和提升企业IT系统的功能，这是中国企业CIO当前面临的最主要任务。在下一篇中，笔者将通过自己的CIO的经验分析CIO的工作思路，分析CIO管理艺术和方法。