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CIO：制度的力量

中国ERP大全(www.erpxp.com) 作者：周源企业管理来源：《IT经理世界》点击数：更新时间：2007-4-19
一套成熟的IT制度所具有的力量，是任何强势CIO无可比拟的。　　“没有什么变化。”Jimmy就这样轻描淡写地评价并购结果。1年多以前，他曾是科汇公司北京分部的部门经理，2005年安富利并购科汇公司之后，他所负责的业务也融入了新的公司，他成为安富利中国北方区销售总经理。他感觉，这场并购就像从自己家的厨房走到了客厅那么没有障碍。　　其实，这场发生在全球电子元器件分销领域的并购并不是如此地轻描淡写。年收入142亿美元的安富利公司有着出色的物流体系，为全世界300家电子元器件供应商和10万余家电子产品加工厂提供全球供应链服务。安富利可以根据BOM（制造物料清单）上的详细目录，把德州仪器、英特尔、IBM生产的元器件装在一个塑料袋里，交给中国深圳的某家OEM厂商。并购前，年收入22亿美元的科汇公司则可以提供各种增值供应链服务，比如为没有设计能力的工厂提供制造图纸和专业工程师。　　如果把安富利和科汇的优势加在一起，理论上OEM厂商只需要投资一条生产线，就可以拿着安富利送来的元器件、科汇送来的图纸，生产产品了。在安富利完成对科汇的收购后，2006年，其在亚洲市场的收入比重从14％提高到了18％，并一举切入了日本——这一原本空白的市场。　　安富利扮演了元器件供应商和整机厂商之间供应链主的角色。在瞬息万变的电子元器件市场，某种元器件出现大面积短缺和库存积压的情况时常发生，安富利想解决地区供求关系的平衡，就意味着它必须具有庞大的现货库存量和敏感的市场需求感知能力。　　过去10年中，安富利进行了近50次并购，其55％～60％业务已实现了在北美以外的地区开展。并购在带来市场份额上升的同时，也产生了更大的管理成本。如果说保证现货库存和市场信息的实时传递，可以通过ERP系统来解决的话，那么反复并购所导致的企业在文化、人员、优势上的差异，就不一定可以用IT系统来实现连接与融合了。　　在安富利开始并购科汇时，安富利的全球CIO换人了，原科汇公司全球CIO Steve刚到安富利，就进入了IT整合标准程序。这一系列IT整合程序不仅包括分析双方IT系统的扩展性、业务差异性等一系列常规步骤，也包括Steve自己——他替换了安富利原来的CIO Kamins。在同一时期，安富利亚太区IT总监也换了人。　　那么，最终是谁在指挥这场IT整合战役？　　整合一开始，安富利在几周内就做出了IT整合策略，将注意力集中到优先顺序、目标、时间安排和预期成果上。安富利设定的目标是在90~180天内完成整个IT整合，从制定计划、迁移数据到验收维护，及分布全球的各业务部门的IT负责人、项目经理、程序开发员和技术专家、近1500台服务器和3000个应用程序将如何工作，都写在一本叫做“CODEBOOK”的书上。　　从信息系统上看，在并购之初，安富利拥有一套完善的全球SAP系统，而当时科汇的IT系统则显得比较陈旧。Jimmy要查询一项库存，有时需要发电子邮件给香港的同事，然后由同事得出结果后再写电子邮件告诉他。在并购之后，SAP系统延伸到了科汇，由于在SAP内重新开发了新的设计管理系统（DRMS），通过将物流订单和设计数据对接，核算设计成本，科汇公司在设计服务方面的优势也延伸到了安富利。　　事实上，这一并购背后的IT整合还大有文章——IT组织架构的整合。安富利根据业务部门的不同，将全球分销市场划分为7个区域，每个区域都有自己的IT管理人员和ERP系统，这就形成了总部与地区分离的IT组织结构。这种上下分离组织架构的优势在于，安富利的IT流程是一致的，能够对跨地区的IT行为进行集中管理；而各区域市场则可以对新收购企业的IT系统进行差异化整合。和安富利一样，科汇的业务也覆盖全球很多区域，但其原有的IT组织形式却和安富利不同，它是单一化的全球系统。　　CODEBOOK为两家公司“决策”了一个优选结果——安富利原有IT系统和组织结构保持不变，而CIO则由原科汇公司CIO担任。由于刚性的IT制度保证了权利、信息系统的平稳交接，也在很大程度上消除了被收购公司中“输”的心理和收购企业中“赢”的思想。　　“并购科汇的经验在整理后，也会形成方法论写在书里。”Steve说。在经历了无数次的并购和海外扩张后，安富利把各种并购方法和最佳实践都记录下来，使它的IT具有一种可制度化的能力。这种看似“机械式复制”的IT能力，不是由IT系统或某个人驱动的，而是安富利进行公司与公司“对接”的关键，其实它就是一种IT制度。　　在安富利，7个区域的IT管理者每月都会面对面地“交换资源”，包括沟通标准、系统标准以及管理经验。每3个月，他们会和Steve坐在一起，进行“目标校对”。在这样的IT制度下，各个区域的IT成果最终都形成了可复制的IT最佳实践。比如，DRMS的开发和应用首先是在亚太区展开的，然后又迅速推广到了其他区域。　　有趣的是，无论是Jimmy还是Steve，都很难一下子回答出“IT给业务带来了什么帮助”这个问题，尽管他们可以列举出“可以实时查看和跟踪订单；IT人员增加了近1/4，预算仅增长了10％；通过实时系统，让供应商和客户同时看到元器件的供应数据等”IT整合带来的变化。　　其实，在成熟的IT制度下，IT的价值已经很难用由于采用了某种程序提高了多少效率来描述。有时候没有变化，就是最好的IT策略。
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