随着IT的重要性不断加大，大大小小的公司都把信息化建设作为重要的工作。特别是一些中大型企业更是把信息化建设作为地区总部或分公司建设的先决条件。这样的好事之后也有随之的问题浮出水面——信息化IT总部和分部如何定位？如何处理好相互的关系？如何来共同实施项目？如何处理主次？这些都成为难题。弄得好是皆大欢喜，弄不好就是鱼死网破了。
 
总部分部各有想法
 
    作为总部IT负责人，考虑的当然是发展方向、标准流程、规范管理。作为一个企业的最高信息决策者，他一般思考如何通过信息化来加强核心竞争力，拓展业务，配合企业战略，同时希望分公司的信息化建设按照总部的统一标准来执行，因为这是经过企业论证和决策的结果，需要整个公司彻底执行。
 
    而作为IT分部的负责人，是根据本地区的情况，来进行相应的信息化建设，并根据本地企业负责人的战略来进行信息化建设。因地制宜、和谐适用是分公司IT负责人要做的。
 
    问题就此产生了，在一个大中型企业中，企业总部和分部可能分布于一个国家的很多城市，或是不同国家的城市。各个地方有太多文化和地域的习惯不同、语言不同、喜好不同。而这么多不同如何融合为一体，如何协同？如何让1+1>2？这样的难题对IT部门的负责人来说，不亚于企业CEO在并购或扩张中碰到的难题。

教训：不能只听直接老板的
 
    很多年前，我是一个中国公司分部的IT负责人。由于很少接触公司总部，在公司分部的工作就是我所有的工作。分部的老板也就是我的老板，对于分部的需求，我也是竭尽全力满足。可分部老板的理念本来就与总部不同，使得我虽然圆满完成了分部老板安排给我的工作，而IT部门总部觉得我没有贯彻执行他们的标准，并没有实行通报，把我臭骂一顿。
 
    我非常不理解，也非常郁闷——这公司分部的IT真是难做啊，一方面我每天在公司分部工作，分部老板的要求我怎能不做？另一方面，我又需要对总部负责。这不就是一个人两个老板吗？怎么办？由于当时经验不足，我选择了完全听从分部老板的话，结果，分部老板为我到总部和大老板争论后不久，我便被公司以种种理由解聘了，实践告诉我这不是一个好办法。
 
经验：适当地执行总部要求
 
    作为一个全球集团中国区的IT负责人，我需要经常向总部汇报。而总部由于和我们距离非常远，又有文化上的差异，总部在信息化建设时和我们本地的信息化情况完全不同。总部要求购买的设备和软件都是总部统一配备的，而我们本地确实有很多地方不适用，但作为分部的我还是执行了总部的要求。凡是总部强行的要求，我们都贯彻执行，没有涉及到的内容，我们根据本地情况进行建设。这个方法还是比较有效的，至少没有什么大矛盾。
 
分部执行力不强的困扰
 
    作为一个集团总部的IT负责人，我考虑的更多的是企业的战略和CEO的想法。当我和CEO确定好信息发展战略后，我便开始制定具体的实施报告，随后发送给分部，让之执行。我会要求整个公司采用统一的标准，统一的设备，统一的软件，统一的业务和管理流程。在实际操作中，对于设备采购采取本地化策略，硬件设备品牌规格大致一致即可。由于软件产品由于要全公司整合，所以由总部统一提供。
 
    而实际实施中又出现了问题：硬件方面没有问题，而软件实施产生了大量的阻力，分部不愿意改变原来的工作习惯和系统，这使得作为总部IT负责人的我无法实施项目。最终的结果就是，分部老板受到CEO的严厉批评。
 
    在充当过各种角色和长期奔波在公司总部和分部后的我得出的小小的经验就是：对于总部安排的软件系统和强行要求，作为分部只有执行，如果反对就是死路一条；其它方面可以根据实际情况来实施。对于IT总部来说，为了确保项目的实施成功，一定要进行良好的沟通，对于核心问题决不妥协，对于次要问题，给予分部足够的管理空间。