总经理在ＥＲＰ建设过程中的角色定位

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总经理在ＥＲＰ建设过程中的角色定位

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总经理在ＥＲＰ建设过程中的角色定位

中国ERP大全(www.erpxp.com) 作者：丘亮新 ERP选型来源：建筑时报点击数：更新时间：2005-8-27
成功的企业信息化系统，是在企业“一把手”的引领下，以优秀管理软件为基础，企业业务骨干和优秀的信息化咨询实施顾问密切协作下的智慧结晶；它借助于咨询实施第三方的科学方法，把企业个性化的管理要求与计算机管理软件功能融为一体，成为企业信息化系统日常业务管理操作的组成部分，通过信息系统的运行实现企业的管理控制。总经理在信息化实施过程的不同阶段，充当的角色和发挥的作用包括以下几方面。总经理必须是企业信息化的领头羊特别是传统企业，信息化知识的学习和普及非常重要，一个企业仅有管理手段的信息化，没有管理思维和管理观念的信息化是远远不够的；中国企业信息化ＥＲＰ成功率不高的原因很多，但其中有一个很重要的原因就是企业的高层领导对什么是ＥＲＰ知之甚少。企业在信息化建设初期，管理高层对信息化的了解程度有限，如果聘请实施咨询公司也会与实施方之间产生严重的信息不对称，导致对信息化实施过程丧失了应有的“话语权”，严重时还容易受到实施方的牵制和制约，很难保证项目的质量和效果。所以企业的总经理对信息化知识的学习、应用非常重要。一个新技术在管理上的引入，它不仅仅是手工管理的替代，将会对管理行为产生深刻的影响。从而导致企业管理机制的改变以适应企业管理行为的变化。ＥＲＰ是企业资源计划，是基于企业业务流程的信息化，业务管理是一个企业管理的核心，也是企业信息化建设的核心，如果没有业务管理过程的信息化，至少说其企业的信息化是残缺不全的。总经理是企业信息化战略实施的推动者企业信息化的实施，是企业发展战略规划下信息化发展战略实施的具体步骤。在企业不断发展的同时，信息化作为企业管理手段的提升，一方面通过系统的实施对企业的发展起到推动的作用；二是在企业业务不断发展的同时，信息技术要在管理层面上得以应用，有其必然的建设规律，必须循序渐进，按规律来实施才能取得预期的效果。这个建设规律包括：第一，首先要满足的业务管理需要，第二，要与业务管理同步发展，第三，随着信息技术在管理应用上的成熟，信息化要推动和引领企业的发展。信息化也只有发展到第三步，其投入产出的效益才能体现。对大多数企业而言管理是传统的，信息技术则是现代化的产物，要实现传统与现代的有机结合，其实现过程各方面的冲突在所难免。它更多的表现在观念和习惯上，表现在个人、企业组织系统与信息技术之间，表现在管理本身对信息技术的不适应。解决这样复杂和各种层次间的冲突必须要有更高超的管理艺术，需要企业“一把手”强有力的推动，需要从思维上有一个更大的突破，寻找更有效的解决问题方式。只有实现了传统与现代的融合，实现信息技术与管理的融合，才能给企业带来倍增的效益。总经理是企业管理框架和要求的策划者在传统的企业中，信息化建设初期企业的决策还不依赖于信息，更多的是凭着总经理的经验判断和能力，无疑总经理的管理愿望和对下属的管控要求的实现，就是企业信息化建设的最基本要求，也是信息化建设最朴实的选择原则。围绕着总经理管理目标实现所展开的各业务部门的管理要求框架制定的策划者，最合适的角色就是总经理，而软件功能和实施咨询公司的选择评判标准，就是看谁能满足这些管理要求，如何满足这些管理要求和有什么资源来支持这些管理要求的实现，包括人力资源，知识资源和成功案例。但随着企业规模的发展，企业生产管理由粗放型经营转为精细化经营，伴着企业规模的扩张，仅凭着企业总经理职位的人的决策已无法满足企业的需要，反而会增加企业的决策风险。这时候的企业决策需要有ＣＥＯ、ＣＦＯ和ＣＩＯ的角色，以及充分的信息资源的支持，这也就是为什么信息化建设是企业发展壮大过程的必然选择的原因所在。总经理是管理模式提炼的参与者信息系统建设就是通过标准化、模块化等方法把原来手工管理的内容，装进计算机系统，这种标准化、模块化的内容需要在实施过程中对原来的管理内容进行提炼。对大多数企业而言，信息系统建设和管理上全面引入信息技术是同时进行的。这必然会由于管理内容和管理方式变化的不确定性，增加信息系统成功实施的风险。应该说大多数企业总经理都是内部培养成长的，他对企业的管理最熟悉，有丰富的管理经验，甚至还是许多成功管理模式的创立者，所以总经理参与管理模式的提炼，有助于对复杂系统工程的掌控。特别是如果总经理是企业管理的行家，则会提高所提炼的管理模式的成熟度。总经理是信息化实施管理变革的有力推动者企业最高管理者的管理需求就是信息化建设的最主要的驱动力量，企业总经理的发展愿望和提高企业管理水平的紧迫感，就是企业信息化的推动力。没有这种动力，企业的信息化充其量只是辅助工具，自然就难以见到效益。只有企业的最高管理者把信息化应用上升到作为改造企业的发展战略，进而寻找有效的实施方式和改造方法，信息化才能给企业带来巨大效益。信息化是为实现管理者的意志服务的，总经理对下属的管控要求，对业务管理把握的思路，都可以通过信息化的实施在信息系统中得以实现。总经理是实施过程的利益协调者信息化实施给企业管理带来的变化是管理的透明，信息资源的共享，组织结构的扁平，一对一的信息传递方式和管理流程的统一。企业信息化建设成功与否很大程度上取决于能否与相关各方的利益取得一致的协调，协调包括两种状态，一种是在实施过程的节点必须立即加以协调，如关键业务部门的岗位如果不能胜任系统的操作或者抵制系统的使用，人员必须立即调整；第二种是随着信息系统使用的成熟各方利益慢慢得到调整，如材料采购过程的监督，利益的透明化，一开始是会很不适应，需要有一个过程。但如果相关部门和利益方还拒绝接受这样的变化，企业的总经理必然要采取措施排除实施过程的障碍。如果没有企业“一把手”在信息化实施和使用过程中，进行坚强有力的协调，平衡和处理，系统的全面应用是难以推进的。总经理是系统持续改进的支持者企业信息化的一次性建设是很难完全满足企业管理需要的，因为企业在信息化改造和建设的同时业务也在发生变化，以满足管理需求为目标的信息化建设，必然与企业的业务发展产生一个滞后周期，主要是在业务发展的同时，其管理模式的成熟也还需要一定时间的检验。企业信息化建设是一项长期战略任务，系统初期建设完成以后，往往难以一下子看到明显的效益，阶段任务的完成和预期效益实现的不明确导致各方关注点的转移，往往就忽视了持续改进的工作，而许多企业的信息化系统就出现了功亏一篑的状况，这个时候总经理的支持和关注，无疑会对系统的持续改进起到雪中送炭的效果，也会对内部的信息化人才起到稳定的作用。 (作者单位：福建省工业设备安装有限公司)
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