用户方缺少强硬推动者。专业技术需要依靠外部顾问，但内部管理推进则必然需要企业内部管理团队，所以此项目的失败我认为最重要的一点是缺少一个强有力的企业方项目经理。此项目可能从一开始就注定是个失败的项目，但一个好的项目经理会在项目实施过程中通过自己的努力有效的推动并将项目质量保持在一个可接受的状况之上。

　　准备未充分 仓促上阵

　　中国惠普有限公司企业计算与专业服务集团咨询与集成事业部咨询经理 张翔

　　读完旗标文具(深圳)有限公司ERP系统实施案例之后，我认为该公司在决定采用ERP产品对企业管理模式的优化前，就缺乏相应的准备工作，他们没有通过ERP原理对企业现行管理中存在的问题进行比对，没有对同行业的管理系统的应用情况进行调研，更没有广泛地与各ERP软件厂商接触，也没有通过第三方对ERP软件进行评估。所有这一切，为日后的项目实施失败埋下了伏笔。

　　调研是关键

　　在ERP的产品选型中，企业首先要在诊断本企业存在的管理问题基础上，提出详细的需求，根据需求寻找适合自己的产品;其次对于适合于本企业行业特点的软件产品，要研究其软件与企业现行管理方式和作业方式的一致性，是否全部模块能用还是部分模块能用?需不需要二次开发?开发的工作量有多大?

　　我们发现该企业与ERP公司的合同签订过程，虽然对项目实施服务的付款条件有详细的规定，但是对实施标准缺乏必要的法律、责任、义务方面的支撑。ERP项目的实施涉及到企业方方面面的管理改革，项目的实施成功与否对企业运转影响是非常大的，项目的风险需要在项目实施前期进行识别，并加以控制，所以保证项目成功的一些必要条件，必须在合同中进行明确的规定和约束，以控制项目实施中的风险。

　　在公司的ERP项目实施中，实施方的一些不规划的操作，完全可以通过合同条款约束来解决。同样，该公司把项目实施后的维护等责任通过第三方软件公司进行担保，而不对第三方软件公司是否真正有后期维护的能力进行认证，这也是非常危险的做法。

　　杜绝形式主义

　　在旗标文具(深圳)有限公司ERP系统实施案例中，虽然成立了专门的ERP委员会，并且以书面文件的形式向全公司公布，但是ERP委员会成立只是流于形式，没有确实落实项目委员会中各成员的角色和职责，在企业的项目实施中，要求该公司所有人员都必须服从ERP的安排，凡是达不到ERP项目建设要求的，或者按照规定的ERP流程不能做到的都要处罚。

　　这些措施会有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战。只有企业决策层领导在深入理解ERP的基础上，由企业的一把手亲自主持、参与系统实施，动员企业全体员工共同参加，实施方也应该积极引导和帮助他们克服暂时的困难，让他们看到新系统将给他们带来的好处。例如:通过企业宣传栏、内部报刊、各种会议等方式，大力宣传实施本项目给企业将会带来的好处，选择适当的面向最终用户的培训以增强信心，鼓励最终用户对项目的关心和参与，在讨论各种业务解决方案时注意和征求最终用户的需求和看法。

　　确保人员稳定

　　在ERP实施中，旗标文具(深圳)有限公司电脑中心的人力资源配置在项目准备阶段没有充分考虑，在项目实施中发生电脑人员短缺的问题，导致业务人员于IT人员的沟通不是很到位，许多项目实施中重要的环节没有进行完整的执行，使得上线前的缺陷问题没有被及时发现，而这些问题则一直遗留到上线后，使企业第一期项目持续了两年而埋下了祸根。

　　在公司的ERP项目中，由于监理角色的缺失，使得这样一个——第一次实施ERP项目的企业，无法对实施计划进行准确的设定(如物料编码上超过了实施方的预期)，无法有效地督促实施方及时解决问题(如在该公司使用的MRP运算核心程序问题暴露到系统进行核心代码的修改完成，整整将近半年多)，无法避免潜在的问题发生(如安装的ERP软件对旗标的网络系统造成了损坏，导致ERP系统重装)。

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