如何做好实施

    1. 实施中要保持良好的心态：根据项目预算确定合理的投资回报率。这个如同桑塔纳和宝马奔驰的对比：拿任何其他软件的优点来要求你选

    择的ERP厂商都做到是不现实的，不能这山看着那山高;开桑塔纳的时候不能老埋怨车子性能不如宝马奔驰，既然按照你当地的路面情况、兜里的钞票你选择了桑塔纳，你就应该好好地使用、保养车辆，其实应该庆幸你选中了一辆维修成本低的实惠的车子。

    2. 整体规划、逐步实施。

    在优化业务流程时，不一定要一次到位，可以对原有的制度和做法全面衡量，把最关键的部分先梳理通，其它部分可以逐步改进，不断优化。在实施顺序上，物流是企业的最基础部分，也是信息的源头，应该最先上，再实施财务。只有这样，才能保证财务的数据来源于真实。

    尤其是要真正做到计划和领用都在系统中完成，出入库要及时准确。

    如果有条件，可以实施基于实时条形码的库存管理，甚至于可以引进RFID管理，但是目前对于绝大多数企业难度很大，个人建议可以在备品备件的管理中引入这些先进的管理手段，为实物帐盘点节约时间，提高准确率。

    3. 在整个企业的进行ERP工作宣传，配合系统实施打好心理和知识的基础。因为此时多数企业内部人员对于ERP系统的构造及使用效果还不是非常的了解。

    4. 高度重视物料编码工作。

    这项工作会贯穿整个项目，可以说是项目中牵涉精力最多的工作。落实编码审批流程、落实重码的梳理责任部门和责任人。对于流程性化工企业，大小修时会有大量的现场测绘等无法在系统中找到编码的零件发生，如何建立快速的编码响应机制，保证大修等重要生产工作的完成?

    5. 不要指望实施中的调研能发现所有问题。

    有流程性化工行业的背景，又能够迅速理解客户的需求的实施顾问是可遇不可求的，所以由于调研人员的经验和能力、调研的时间和深度，调研时经常会漏项，记住所有的需求调研报告要业务部门各级领导和项目组能够签字的人都签字确认，避免大量的无谓纠纷。如果发生漏项，一定不要互相埋怨。合理的需求给业务部门坚定的支持，项目实施中立即完成变更，如果不影响项目的上线，做好业务部门工作，等项目整体上线后再做更改。

    6. 高度重视培训工作，不同阶段不同的培训教材。

    初期就是简单步骤的操作说明，项目交付时是完善的培训手册。对于一个大的企业，员工素质参差不齐，可能要有反复多次的集中、小规模、单独培训。如果缺少了，上线的时候，项目组会疲于奔命。所以简易的培训教材必不可少。

    7. 要把握项目节点。

    项目计划客观可行，节点要得到业务部门和实施方的共同认可，不能简单的拍脑袋。在项目确定好节点后，每个节点前两天要和实施小组确定进度能否完成，如果的确由于工作量不能完成的，要调动所有资源，进行补救。每个分节点的完成，才能保证最后节点的顺利完成。千万不要纠缠于细节，要把握好不同阶段的实施重点。

    比如，项目实施初期大量的重码，造成了车间领用不方便，采购员审核计划时间长，甚至于部分领用单据张冠李戴，会有很多人和项目组提出各种各样的问题，我们要知道问题的根源在什么方面，把握好实施重点，逐步解决。

    8. 作为项目经理要有很强的管理、控制、沟通、领导能力。

    首先是把握好项目实施中的度，多为别人补台，只有多赢，项目才会顺利实施。

    其次，做ERP项目没有委屈是很少的。所以要领导好信息中心的实施团队，能够忍受暂时的委屈，照顾好团队的士气，让企业内部的实施团队多和厂商的实施队伍沟通，实施人员间遇到问题首先不能互相推，要互相理解。

    再次，把握好加人和加班度。做ERP项目加班是家常便饭，所以要合理安排好人员之间的休息。如果单据量大，实在需要加人的时候，不管是ERP厂商的、还是其他地方借人，一定要保证。

    9. 必要时需要引入中间咨询和监理厂商。

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