6.用企业的数据上机操练

    对最后筛选下来的2至3家公司的软件，可用企业的实际数据，比如说用一个简化的产品部件（10～15件左右）,整理好有关参数,带着需要解决的问题,借用软件公司的条件实际操练,作为最后定案的判断。这样做虽然会给软件公司增添一些麻烦，但对企业来讲是必要的，应当争取。从双方愉快合作出发，对软件商也是有好处的。

    有条件时，企业的一把手若能亲自提出问题并看到解决方案，对取得管理高层的全力支持会产生积极的作用。最后的选择非常关键，一把手今后还要亲自使用，如果能够亲自出面考核，有助于做出正确的决策。

    7.招标和专家评审问题

    选择ERP产品并不一定非要采取招标的形式。但是，像世界银行贷款这类的项目往往要求通过招标来确定软件公司，以示公正。即使采用招标方式，前面谈到的步骤依然不可忽视。招标书列出的管理功能要求应在企业需求分析的基础上提出，而不是简单地罗列ERP产品的各种基本功能，抓不到重点。对服务支持工作的基本要求和条件也应同时提出。

    如果一个项目包含了多个企业（如集团公司），各企业的行业或生产性质又不完全相同，应该分别列出各个企业的需求，不要笼统地混在一起提条件。例如，一个机床集团，其中有批量生产的机床（MTO）、有按照订单定制的机床（ETO）、有处于产业链上不同位置的企业，它们对软件功能的要求是有很大区别的，招标时要分别列出各个企业的特殊要求，不要笼统地用一种要求来概括。

    不要唆使软件商互相揭短，靠软件商相互攻击并不能得出正确的结论，因为各公司的人员并不一定能够确切了解其他公司产品的情况。所以还是要坚持企业主体意识，根据已经走过的“知理·知己”流程来判别是非。

    运作规范的公司都有一种前规则，就是只谈自己的优势和解决方案，决不恶语伤人。软件行业人员流动性很大，有时会遇到某个业务员由于各种原因离开了原来的公司，对原来公司带有相当大的主观成见甚至夹杂个人恩怨，对他的评论只能姑妄听之，不可全信，不能干扰企业的正确选型。

    企业在最后拍板定夺之前，如果有需要，可以请专家对最后筛选的2至3家软件商进行评审。一般由软件商提出项目建议书或解决方案，请专家参与答辩会，提出问题，最后写出专家评审意见，作为企业决策时参考。

    参与评审的专家应当是从事ERP项目，有实践经验的人士，ERP项目不同于一般泛泛的“管理信息系统”，有它的特殊问题需要关注。因此，评审人员的专业一定要对口，要熟悉ERP，熟悉企业所在的行业。不要只看专家的头衔和声望，有时“小人物”的观点却是非常中肯和务实的。有可能的话，评标的专业人士也可以是今后验收会的评议专家。

    有时企业早已内定好软件商，评标只是走走过场。

只要是坚持企业主体意识，企业对ERP项目自主负责，这种形式主义完全没有必要。