随着企业自身不断的发展，企业在运营过程中产生的信息会越来越多，同时企业各个部门在做出决策的过程中对获取信息的速度和质量的需求也越来越大。由于传统的手工作业方式，各个部门形成了信息孤岛，这就使得各部门信息无法获得充分的共享，决策出现偏差的可能性就会大大增加。此时，作为企业信息化的核心，选择和使用ERP系统就成了企业的必需。但是，ERP是一个大型的，逻辑复杂的，牵涉企业各个部门运作流程的企业信息化工具，对于这个工具的选型我们必须科学和谨慎，这也是企业ERP迈向成功的第一步。那么如何才能做好企业ERP的选型呢，那就需从以下方面着手：

    一、成立ERP选型小组

    既然是复杂的工程，那就必须通过项目的形式进行管理，成立ERP选型小组就成了选型的第一步，如何确定这个项目小组的人员构成也很重要，一般的组成模式：高层领导，部门领导，IT人员。这样便于各个组成人员各负其责，各司其职。高层领导把握的是该管理软件的管理思想和自身企业的匹配程度、该合作伙伴的稳定性；各业务部门领导把握的是该软件和自身部门需求的适应性；而IT人员把握的是该软件的技术和总体的架构合理性，以及未来发展的可扩展性、前瞻性等。然而ERP选型很容易出现一个误区，那就是认为ERP跟计算机有关系，是IT人员和IT部门的事情，其他部门人员在选型的时候参与的很少，但是IT人员一般对公司各个部门的业务都不是很熟悉，就无法确定该ERP系统是否能满足各部门信息化的需求，所以选型的风险就增大了很多。

    二．教育先行

    由于ERP系统的复杂和庞大，又是一种新的信息化工具，很多人员对它都不熟悉，也不能确切地知道这个工具到底能给我们的工作带来什么？ERP市场上的产品也是鱼龙混杂，我们还必须掌握一定的专业知识来对其进行比较和鉴别，我们需从哪些方面入手来考核这套ERP系统的成熟性和与自身工作流程的匹配程度，这些都是教育必须解决的问题，只有通过培训，使相关人员对这种信息化的工具有一个全面，具体的认知，然后才可以根据这些具体标准或者要求有针对性的考查系统。但是，现在ERP选型能做到这一点的企业少之又少，即使各个部门参与，也不知道从哪方面着手，参与的程度和效果都会大打折扣。这样造成的直接后果是选型时没问题，选型后培训和使用的过程中，就会出现很多意想不到的问题，此时的成本就会增大很多。

    三．管理需求分析

    企业管理需求分析，这项工作是ERP选型的重中之重了，因为我们选择和使用ERP系统的目的就是为了满足企业各部门对决策分析信息的需求。并且管理需求分析要从宏观和微观两个方面来考查。

    在宏观方面，企业该不该上ERP？现在的系统已经无法满足企业对信息的需求，必须来借助ERP的系统的高度统一，集成和共享的信息来完成决策，这是企业使用ERP的必要条件；有没有条件上ERP？公司现在的管理和运作流程是正常的，流畅的，有相应的人力，设备等资源来支撑ERP系统运作就变得很重要了；什么时候上ERP系统？一般情况下，工厂生产一般都有忙季和淡季之分，在淡季的时候一般人员的时间都比较空余，利用这种时间来上ERP为企业的最佳时机。

    在微观方面，各个部门的具体需求就变得非常有针对性了：

    如何满足多变的市场需求？

   如何准确及时地作出客户承诺？

    如何处理紧急的客户订单？

    如何保持均衡的生产计划和活动？

    如何避免物料短缺？

    如何避免库存积压？

    如何准确及时地了解生产情况？

    如何确定生产是否依据计划在执行？

    如何管理供应商？

    如何提高产品质量？

    如何降低产品成本？

    如何及时地作好财务分析？

    如何真正地发挥财务管理的计划、控制和分析的作用？

    如何使企业能够以统一的观点和共同的语言来处理问题？

    只有各个部门将自己的具体需求分析并罗列出来，然后要求系统针对性的给出答案，以此来考核该ERP系统跟工厂运作的实际匹配度，越匹配的系统越适合本工厂的信息化的需要，匹配差异太大的系统则直接可以排除了，这样的选型就更具有实用性，其风险也是最小的。

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