由于管理软件提供商和企业信息化用户普遍“报喜不报忧”的心态，能够曝光并且见诸报端的失败案例一直是凤毛麟角，而许继却恰好是其中之一。

　　作为业内出名的信息化“四大失败案例”之一（其余三个分别是北京三露厂、哈药集团、广州标致），许继集团信息化的失败原因早已有不少专文论述，主要观点也基本类同：许继集团流程和经营结构发生大规模调整，此后企业相关负责人也未能进行有效的配合。

　　但事实果真如此吗？难道许继信息化的失败仅仅是由于流程改变？这其中是否有更深层次的必然？如果流程改变不曾发生，今天的许继信息化真正会一马平川吗？

　　失败的ERP　　

　　ERP选型时，许继先后接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商，挑来挑去，初步预算投入500万人民币做信息化的许继最终选择了Symix：一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式，而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。

　　从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很正常，包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。然而，到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整，将原有零部件分厂按照模拟法人的模式进行运作，但当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix方面也实在想不出合适的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，要求暂停项目。现在Symix的ERP只是在许继一些分公司的某些功能上还在运行。

　　选型出现严重失误

　　“BPR其实并不像很多文章所论述的那样，是许继信息化失败的关键和偶然因素”，谈到许继信息化的问题时，许继集团方面工作人员的第一句话就颇让人意外。

　　在他看来，许继信息化失败的原因远没有过去诸多千篇一律的分析文章中那么简单直接，而是隐含更深层次的原因。

　　“如果我们当时有更多资金，用了SAP或者其他厂商的产品，结果也许会不一样——我们首次ERP失败的症结其实是选型失误。”

　　对于这样的说法，另一位在某外企长期从事ERP咨询工作的信息化专家也表示了赞同：“许继的案例业界都知道。其实BPR（业务流程重组）导致失败的说法根本站不住脚，应该说是托词。因为业务流程发生改变对于任何一家企业来说都是再正常不过的事情了，难道仅仅因为这个就会导致ERP失败？”

　　翻开ERP发展史可以看到，BPR早已经不是ERP实施过程中的不治之症。即使是许多涉及到关键业务的流程改变，也仍然有不少挽救手段，比如为项目型、流程型以及离散型产业供应链提供ERP系统和咨询服务的BAAN，就提出了“动态企业建模”这样的概念，通过把公司本身的业务处理流程作为输入，以标准的企业模型为参考，很快可以配置系统来满足企业的特殊需求。因此，业务流程改变的说法的确很难站住脚。

　　从另一方面说，即便流程改变的问题真的存在，也不能就此完全推卸实施方的责任，因为ERP系统并不是“一锤子”买卖，作为解决方案提供商，可扩展性是必须考虑到的重要因素之一，如若不然，就等于对客户说：一年以后如果你的业务流程变动就不能再用我的系统了。而这样的说法对于在1998年就在ERP上花费500万的客户来说是绝对无法交待的，更何况许继每年还要交纳数目不菲的服务费，这些费用除了日常的调试和维护，很重要的一点就是为了在业务扩展时能够“随需应变”，能够实现动态适应、体现企业的个性化需求。Symix在当年的中小企业ERP市场也算是一方豪强，难道面对这些问题就只会一筹莫展？

　　由此看来，许继的失败确如那位工作人员所说，是前期ERP的选型失误，以至于出现的流程问题超出了厂商的能力范围，导致最终陷入僵局。

　　Symix，一次错误的选择

　　美国Symix于1995年进入中国市场，其主要产品是“客户同步资源计划”（CSRP）。2001年初，公司更名为Frontstep。2002年11月25日，Frontstep又被脱胎于IBM的MAPICS收购。

　　“Symix公司是一家全球知名的ERP软件供应商，该公司主要面向销售收入在3.5亿美元以下的中型企业”，“Frontstep是服务于成长中的中小型制造商、分销商以及财富500强下属公司的领先软件供应商”，“MAPICS收购Frontstep，成为全球最大的中型ERP供应商……”。分别在Google中搜索Symix、Frontstep和MAPICS，我们能得到以上的简介，可以很清楚地发现，无论Symix还是后来的MAPICS，主要经验都集中在中小型企业，对于大型企业则建树不多。

　　那么许继呢？究竟算什么规模？

　　“许继集团在机械行业100强中排名第29位，是国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一，集团公司下设两家上市公司——许继电气和天宇电气、8个合资公司等21个子公司。”

　　以上是许继集团主页上的简介。仅从这段表述来看，按照国内的标准，许继无论如何不能算是个中小企业，然而按照美国部分ERP厂商的标准，许继当年15亿人民币的营业额正好属于中小企业的擦边球。

　　按照美国的标准，通常15亿元左右营业额的企业只有一百来人几种产品，在中国，这样的营业额则需要数千人几十种产品才能实现，而ERP从本质上来说是对企业整个链条上各种资源的配置，最根本是要涉及到人员和结构流程，而不能简单地由营业额来划分。因此，对于4000多号人，22个分厂的许继来说，似乎SAP的R3这样的大型产品才是更好的选择。

　　对于ERP实施企业来说，选型的重要意义在于，只有所选产品契合自身基本条件，其功能等各方面的可扩展性才是有效的。也就是说，许继之所以在流程改变后陷入困局，不是因为实施人员能力问题，也不是以前所认为的许继方面不配合，而是因为选型失误。Symix的产品根本不能满足许继的业务扩展需求，即使当时没有发生流程变化，此后企业在发展过程中也必然会遇到无法避免的瓶颈。

　　除了规模判断失误以外，选择Symix产品的另一个潜在问题也一直存在。当时Symix的产品所使用的数据库仍是第二代网状数据库—Progress DBMS，一种处于即将被淘汰的早期数据库技术产品，而当时主流数据库已经是第三代的关系型数据库，如微软的SQL Server、IBM的DB2、Sybase及Oracle的数据库等，当然也有用AS400平台的。就技术而言，Symix肯定得根据数据库的发展趋势开发基于关系型数据库的新产品（Symix后来就是大力发展基于SQL Server与Oracle数据库的新产品），那Symix的产品底层数据库改了许继怎么办？

　　因此，从根本上说，许继信息化的失败并非偶然，而是从一开始就已经注定。