丽珠“苦药”能否医治企业通病？

　　上个世纪90年代以来，丽珠医药也开始运用办公室自动化、ERP等信息化工具，但这些工具并没有发挥真正的作用，反而患上了“散、乱、差”的信息化通病

　　如何在产品线上不断创新并将新药迅速投放市场，如何避免知识不随员工的流失而流失；如何在1万多家医药企业并存的大环境中维持现状并生存下来？

　　丽珠医药集团一直苦苦寻求解决这些问题的良方。

　　“我们正在做知识管理，希望把每个环节的知识沉淀下来，数年之后，这将成为我们与同行竞争最主要的优势。”

　　新年在珠海的海边一家小咖啡馆，丽珠知识管理项目经理董鹤天这样认为自己正在从事的工作的价值。

　　寻找新“药”

　　2002年，丽珠集团主营利润率高达44%，高于化学药类上市公司30%的平均水平，但净利润仅4%，不到平均5%的水平。

　　分析其原因，太太集团的老板朱保国认为，核心产品的市场规模偏小是一个十分重要的原因。

　　据了解，当时丽珠有大小产品400多种，并且普遍着力，导致内部资源分配紧张，销量最大的丽珠得乐年销售收入也不过1亿多元，大多数产品的销售收入都只有两三千万元甚至几百万元。

　　来自行业的竞争同样严峻。1999年，医药公司在6000家左右，国家开始整顿医药行业，不过，整顿的效果是，到目前为止，这一数量几乎翻了一番。

　　另外，由于保健等非处方药的兴起，医药行业产品开始多元化，靠单一产品独占市场的状况不复存在。

　　董鹤天说，出于为在竞争中处于领先地位的宗旨，整个医药行业纷纷在管理方面进行提升。

　　从历史上看，上个世纪90年代以来，丽珠医药也开始运用办公室自动化、ERP等信息化工具，但这些工具并没有发挥真正的作用，反而患上了“散、乱、差”的信息化通病：耗费将近1000万元的资金，积累下来的仅仅是30多台服务器、20多套各种系统。

　　董鹤天说，公司一直在寻找一种新的方法，优化包括科研、生产、市场的创新体系，实现三个环节顺畅的连接，加快新产品的速度，把新产品从研发迅速投入到市场的周期缩短。

　　但办公自动化和ERP并没有解决制约公司发展的问题。

　　直到2002年公司被太太集团并购后，“空降”丽珠现任总裁的萧思阳等新的领导层提出运用知识管理解决上述问题，才逐渐走出一条新路。

　　萧思阳毕业于台湾地区“国立”中山大学企业管理系。他曾在联合利华、中美史克、拜耳(中国)等公司任职，对管理前沿动态尤为了解。
　良药苦口

　　新的管理层为丽珠医药找到一剂良方，并确立了新的知识管理切入点，即放在市场部和新产品研发上。

　　2003年4月，公司成立项目小组和推动委员会，受此前1个月成立的信息总部领导，主要任务是在集团内推广和宣传知识管理理念，并通过知识主管和知识、系统、模块管理员等来逐级落实知识管理推动委员会的部署。

　　另外，每年至少召开一次知识管理推动委员会会议，总结当年知识管理成效及批准下年知识管理建设计划，并评审当年知识管理专项奖励的总额预算及奖励名额。

　　项目真正启动后，经过2个月的调研，董鹤天发现，知识管理这剂良方并不好吃。

　　一方面，公司的信息化基础不足以支撑知识管理项目；另外，管理层电脑使用水平不高，有些人还不能熟练运用互联网。

　　上知识管理项目时机远不成熟，在董鹤天看来，当时更为重要的工作是推广办公自动化，为推行知识管理建立一个高的起点。

　　但经过调研，厘清了公司实施知识管理的一个短期目标：实现科研、生产和市场各个环节的知识积累，缩短新产品从研发到上市的流程。

　　他还注意到，国内同期实施知识管理的公司有两种趋势，一是短视，即只侧重于知识产权，通过收集资料发现哪些自己的知识产权被侵犯，知识管理成为一种短视的工具；二是错觉，即把办公自动化当作知识管理。

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