最终要反映到财务上

　　企业有效性和效率的提高将最终反映在企业的财务业绩上。ERP能帮助企业提高收入、降低成本、提高资产利用率。收入的提高主要通过销售量的增加以及差异化定价来实现，消除存货处理和产品运输过程中的低效可以实现成本的降低，资产效率的提高则可以借助先进的存货管理、现金管理等等。实际上，ERP在很多方面都可以影响企业的财务表现，并帮助企业创造股东价值。在财务概念中，净资产收益率可以进一步分解为净利润率、资产周转率和权益倍数三者的乘积，其中，权益倍数主要取决于企业的融资决策，所以和ERP的关联不大。但是ERP通过提高收入、降低成本、优化资产配置，能够对净利润率和资产周转率产生积极的影响，从而提高净资产收益率并创造股东价值。

　　中国企业的经营效率和国际领先企业存在较大差距。以单位员工收入贡献额这一指标为例，2004年零售行业中沃尔玛的该指标是联华的近4倍;而英国石油公司的这一指标超出了中国石油近20倍;在资产管理上，2004年丰田汽车的存货周转率是东风汽车的近两倍。这意味着中国的企业在资产管理上存在很大的改进空间。

　　成功实施ERP项目的6个要素

　　即使在信息基础较好的发达国家，ERP的实施也是成功失败各有案例。欧洲一家著名消费品企业成功实施了ERP，认为公司在开发全球业务流程系统和ERP技术解决方案上的投资增强了公司为股东创造价值的能力，比如挖掘潜在机会，在企业范围内减低成本、增加收入。戴尔公司为ERP投资超过两亿美元，但经过两年疲惫不堪的努力之后，又公开宣布取消它的ERP系统，认为采用这套系统得不偿失，还不如去寻找更有效的能够重新整合计算机产业的系统解决方案。

　　那么，成功的关键在哪里?失败又主要出于什么原因?ERP项目实施最大的挑战是什么?基于对全球和中国成败ERP案例的分析和总结，我们发现ERP项目实施的关键因素在于以下六个方面:

　　领导和管理

　　企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要。高层管理者的支持表现在项目决策的制定、明确的授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。在中国，尤其需要强调企业最高层领导的认同和参与，在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。

　　与企业战略相结合

　　ERP与企业战略紧密相联，它以企业的战略重点为项目目标自上而下地展开。中国的企业应立足企业的战略部署，确定ERP项目涉及的广度与深度，并重视项目投资回报，建立商业案例(business case)。

　　项目管理

　　称职的项目经理是有效的项目管理的前提。称职的项目经理能遵守实施方法论，综合考虑 IT和业务元素，制定出符合实际的项目计划并恪守项目进程，听取终端用户意见建议，重视培训并制定项目实施后的支持和维护计划。对中国企业而言，关键是要找到称职的项目经理并予以充分授权，在项目规划和实施各阶段与涉及项目各方积极沟通、有效地配置资源。

　　组织文化与新系统保持一致

　　ERP项目的重点之一是跨部门共享服务和信息，以达到整个企业对市场和客户的快速反应。只有组织文化与新的流程步调一致，才能充分实现ERP预期收益。为了达到组织与流程的整合，中国企业需要相应的变革管理，落实有效的培训教育，建立追求绩效的企业文化。

　　技术

　　行业领先的技术是ERP项目成功的必要条件之一，但也要注重与本地特点相结合，使定制服务最小化，并采用精确的数据。中国企业特别需要注意的三个技术问题是:ERP软件本土化并允许客户定制;能够与企业原有系统整合;使用准确的数据。

　　外部支持

　　来自经验丰富的ERP咨询公司和软件销售商的外部支持，与企业最高领导、IT和业务部门给予的内部支持同样关键。

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