如今这个ERP盛行的年代，对于企业和学术界，该不该使用ERP这类问题，我想已经不再是一个很好的讨论话题了。随之而来的是"ERP普及化"、"ERP个性化"、"将ERP进行到底"等一系列高昂的口号。我们在赞叹ERP实施人员勇气的同时，更应该以我们尽可能的热情去支持"ERP事业"，毕竟它是一项"全员"参与的事业。

企业在ERP应用的过程中，有经历成功的喜悦，也有遭遇失败的痛苦。我们暂且不需要讨论企业应用ERP成功与否，更不能以成败论英雄，因为每一个ERP应用者面前永远都有一个很实际的需要解决的问题：对于ERP上线后的企业，如何让ERP与企业业务流程更好地集成，从而提升系统效率？

一直以来，ERP的存在就注定了它与BPM（业务流程管理）的渊源，一方面是ERP系统本身固有的流程与企业现有组织与流程变革之间的冲突和磨合；另一方面是随着企业和软件商在ERP深入应用和研究，一体化和自动化的要求与ERP目前面向功能的事务处理系统还存在着矛盾，它对整个业务流程缺乏有效的控制和管理，企业在不断地流程管理和优化中，对ERP系统的柔性适应性也提出了挑战和要求。当前，不少ERP供应商也已经将工作流程系统作为他们产品的一部分，还有一些厂商在此基础上提出OA或者BPM与ERP集成的解决方案。流程管理是企业管理的基础，而ERP是运用了信息技术的信息流程，无论是用何种解决方案,都不能忽视BPM和ERP之间的密切联系。

[这两种本就"碰"不到一起的类别，如何集成？如何结合并优化？这好像不现实，但是恰恰由于此种原因则更需要集成。]

BPM与ERP，如何集成？

我们将企业流程管理的英文缩写BPM拆开来看，B、P和M分别指企业的业务、企业的流程和企业的管理，虽然涉及的范围很宽泛，但有一点始终离不开那就是组织的业务，因为只有搞好了组织的业务这一利润来源的基础，才谈得上组织的绩效和组织的发展。可以这么说，企业流程的优化、增值作为一条主线构成了整个BPM的核心。

ERP涉及的内容包括企业的人、财、物、产、供、销等方面，内容丰富且非常的复杂，到现在为止ERP发展到了新的阶段ERPⅡ，这不仅深化了ERP的内涵而且扩大了ERP的外延，从以前的局限于企业的内部资源延伸到了企业的外部，供应商、客户联系更加紧密，逐渐模糊了供应链管理（SCM）和客户关系管理（CRM）之间的界限，这样一来也形成了ERP族群的概念。

如果将BPM与ERP按照结构化与非结构化以及数据化与非数据化进行分类；那么BPM较多地体现了非结构化、非数据化的特征，ERP则体现了很强的结构化和数据化特征。这两种本就"碰"不到一起的类别，如何集成？如何结合并优化？这好像不现实，但是恰恰由于此种原因则更需要集成。很显然，BPM与ERP之间有一个集成的前提问题。

那么，什么是BPM与ERP集成的前提呢？至少有这六个方面的前提：

• l 组织具有集成的意愿；
• l 良好的组织内部环境、企业文化；
• l 组织最高管理者的决心和推动力；
• l 务实、专业、高效的流程"诊治"团队，包括外部专家和组织内部业务骨干；
• l 流程存在不断优化的可能；
• l 具有平台化技术的ERP系统。

［ERP与BPM的集成，与组织的架构、组织的流程和ERP软件本身的流程三方面有着不可分割的联系。]

流程管理贯穿ERP始终

•²        企业的‘布局’

记得第一次去杭州，杭州的美景就不用说了，我想去过的人都能感受到；可给我印象更深的是杭州的道路很通畅，车开得很快，况且那天还是周日。我们想到的车能开得快的正常要素有：道路宽阔、地势平缓、人流量少、车少、指挥的交警多等。可是这与杭州的实际情况恰好相反，杭州的道路特别是西湖边的偏窄；杭州的城市多山，道路大多数起伏不定；杭州是旅游城市，人流量很大、车也少不了哪里去；可是为什么道路如此通畅呢？我想这与杭州的城市规划、城市发展综合布局也就是整体架构密切相关。

一个组织的流程和ERP系统应用之间集成的紧密与否，首先也应该从该组织的结构是否合理上找原因。我们知道，一个组织的战略方向决定了它的业务模式，业务模式决定了组织的结构，而流程从属于组织架构；也就是说，流程管理的好坏、组织能否对流程管理赋予足够的重视，其直接的决定因素就是组织的结构。正如上面我们提到的‘杭州道路为何如此畅通’这个例子中所体现的，杭州的城市布局、城市规划就像企业组织的架构，而车流、人流就像组织的流程，对道路通畅直接起决定因素的是杭州的城市架构、规划布局，只有合理的布局和架构才能从根本上改变组织的流程。

众所周知，有关组织流程方面的变革或优化，大致经历了BPR（流程重组）-BPI（流程优化）-BPM（流程管理）三个发展阶段。从这三个阶段可以看出，对于组织流程方面的工作，业内一直都在研究探索更好的方式方法；然而无论是组织流程的改革、优化还是管理，对于组织流程的变动都不是轻易能办得到、办得好的事情，一点很很重要的原因就是：变动流程往往需要牵动或影响组织的结构。

为此，有些组织在考虑架构、设置职能部门的时候，就单独设立了一个"流程管理部门"或"流程管理专员"的岗位，并逐步淡化以往以职能部门为中心的组织模式。例如，在某著名家电集团的组织架构中，在营运管理部门中就设置了"流程管理专员"一职，以提高组织的整体运作效率为目的，专门处理企业流程方面的事务诸如组织流程的制定、修改、优化。"流程管理专员"的直接领导是营运管理部经理，营运管理部经理的直接报告对象是集团总裁，可见"流程专员"这一岗位的高度。所以，现代组织在制定管理架构时，往往在组织架构中预先定义了"流程管理部"或"流程管理专员"，作为整体架构的一个组成部分，为组织的BPM和ERP之间的集成提供了一种不断优化的可能与愿景。　

在企业不断变化和调整组织的同时，ERP的架构也正在酝酿着变化。如果说之前ERP的实施是为了固化企业的管理流程，后续ERP将会考虑到基于流程方向的发展，使得IT方案更加灵活，随时适应企业组织结构的变化，那个时候， BPM将成为ERP方案的"心脏"。当然，这需要一个很长时间的探讨和应用实践过程。

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