每个企业的业务流程中或多或少，都存在有这样那样的弊端、漏洞。实施BPR当然可以梳理出这些错误，并加以修正。但是不是实施了BPR，企业以后就可以万事大吉了呢？请记住，事物是不断发展的，企业也是一样。只要企业还存在，还在不断发展变化中，还会有流程在运作。那么，错误必然还是会出现，企业还是必须要改错。就像黑板一样，只要用了就得擦干净。不然，最终你会发现再没地方可下笔。

　　笔者认为，在实施ERP的过程中，一定要做相应的BPR，而且BPR最晚应在实施ERP的过程中完成。换句话说，BPR应该是品尝ERP大餐中一道重要的主菜，会在很大程度上影响这场盛宴的效果。

　　ERP系统的最主要作用，不仅在于它的数据共享性，可以利用计算机的优势提供诸多的统计分析功能，为管理决策提供依据；更重要的还在于系统限定了规范的工作流程，即一项工作需要流经哪些工作节点，是按照什么样的顺序流经这些节点，这些已经在系统中固定，不管是换了哪个员工任何时间来做这项工作，他都需要按照这样的流程才能完成。

　　经过用户和顾问双方探讨确定的这些流程，应该是只经过必须的节点的，这样就能保证工作的低成本，同时保证工作的受控，可以按照预定的方式完成。这就是ERP实施过程中的流程重组，结合ERP系统要求的BPR。

　　某案例中，小凌根据自己的工作经验及认识，在实施ERP之前不借助任何外力，完成了一次BPR的工作，理清了公司现有工作流程，只保留了必须的工作环节；同时，也让公司各有关人员认识到信息集成的重要性。从这两点来说，这个工作没有白做，对ERP的实施起到了一定的促进作用。

　　但是，在实施ERP之前的BPR没有也很难考虑到ERP系统中的流程要求，这时候的流程梳理和重组只能理论性的，没有相应的工具（ERP系统）支持，很难真正指导实际工作。本案例中没有ERP系统支持的存货数据无法得到确认，就导致了工作很难按照重组后的流程要求来完成。同时，实施ERP系统时，又把BPR做了一遍，做到每个工作环节都能得到ERP系统的支持，这时的BPR才能说是成功有效的，可行的。

　　另外，也要注意到，ERP实施的人员投入和影响面本来就很广，要改变很多人的工作习惯和思维习惯，还可能会触及部分员工的既得利益；同时BPR也不是一件小事，也可能会有相似的影响。案例里的第一次BPR结果就使14位主管（原有主管人数的70%），因为业务被精简或合并而失去了职位，更不用说普通的员工了。BPR工作如果处理不好，可能会拖累ERP的实施。

　　如果一个企业的现有管理问题很多，工作流程极其不规范且无效或低效工作很多，或者是企业领导没有魄力或项目经理没有能力在同一时间内完成BPR和ERP两项工作，则建议可以将一部分流程重组工作放在实施ERP之前处理。将两项工作分开完成可以降低风险，提高成功率。但是要注意：

　　◆ 实施前的BPR最好能借助外脑来完成，尤其是对现代管理及管理软件有深刻了解的外脑，他们可以帮助我们有意识地向着ERP系统要求的方向来规范我们的工作流程，减少ERP实施的阻力。

　　◆ 即使实施前已经实行了必要的流程重组，也不要完全忽略实施ERP过程中的流程梳理。在实施过程中，如果发现重组后的流程仍然得不到ERP系统的支持或者是ERP系统不能与现有工作流程吻合，则还需要做必要的调整。这样才能保证流程的顺畅及系统的高效运行。

　　综上所述，BPR应该做成一道重要的主菜，为ERP盛宴添色，让用户真正享受到ERP的乐趣。