“高库存”和“缺货”看似一对矛盾的主体，却总是成为企业库管的通病。

　　“为什么我们的货卖不出去?”望着仓库里的一大堆货品，源源服装公司仓库管理员小张一头雾水。而公司销售部的富总也每天都不得不面对各种各样针对他的敌意，因为在其它人眼里，产品堆积，一定是销售不利，这也说明富总的工作并没有做好。并且，不仅是富总天天因为这些库存很郁闷，老板王总最近也常说头痛，因为这些居高不下的库存，不仅造成了管理成本的上升，而且还占用了公司大量的资金。

　　事实上，像源源服装公司遇到的这种情况，很多企业都曾经遇到过，“库存积压”在某种程度上，几乎就是经营不善或公司衰退的代名词。不过，一些有前瞻性的企业提出了“零库存”的管理模式，并借助IT系统来实现这个目标。现在，已经有一些企业实现了这一目标。不过，从源源服装公司身上来看，“零库存”管理却做的相当失败。

　　迟到的衣服

　　其实早在2006年，源源服装公司的供应链管理就已经开始出现问题，只不过当时并没有多少人关注，以至于到2007年终于出现了产品生产出来卖不出去的事情。在当时，供应链出现的问题是定单生产出来交到库房后，库房管理人员只是按照“垛”来进行管理，这样一“垛”会有两三个定单的货，有的时候为了把“垛”底下的产品找出来交到提货人手里，不得不再找人来倒垛，这样毫无疑问会浪费时间和提高成本。甚至有的时候会出现找不着货品的现象，所以不能及时把产品交到顾客手中。但如果是从工厂出厂的环节拖上一小时，真正到市场上的时间可能就会延误一天甚至更多，而在今天“时间就是金钱”的时代，这种状况显然已经不能跟上市场的发展。

　　源源服装公司是北方当地的一家知名企业，除生产自有品牌系列服装外，还进行来料加工等业务。经过最近五年的发展，源源公司管理人员达到150人，工厂工人近2000人，已经成长为一家中型服装企业，服装销售网络以北方各大中城市为主。

　　近年来，由于各种原因，企业决策层发现产品渠道正在受着各种各样的冲击，经销商的销售热情也不令人满意，忠诚度越来越低。这种现象在服装行业其实是很正常的现象，因为国内的服装行业基本上已经是成熟的行业，所以竞争者众多，如果服装厂商服务不到位的情况下，经销商肯定不买帐。所以尽管源源服装公司在卖场和经销商管理上，也投入了很多精力和资源，但是因为货品很难保证按时到货，让一些卖的快的经销商，尤其是大城市的经销商颇有微词。

　　源源公司的王总在他与另一家服装企业鑫星公司交流时，该公司CIO冯虎的一句话，让他颇受启发：“建立最优的库存，对上下游供应商建立联合库存管理，使库存的周转率达到最高。”

　　知己知彼

　　回来之后，王总让CIO张开仔细考查了自己公司的物流系统，发现源源公司的库存管理机制非常落后，和鑫星公司根本不是一个级别。首先是库存信息反馈不及时。库存管理使用手工与电脑相结合的方式，库房电脑与其他部门电脑并未进行网络联接，只是充当了一个存储数据的工具。

　　每月盘点时，由管理员将库存报表打印出来，与生产计划科、采购及生产车间，进行对账并报总经理过目。于是，面对每月如此繁琐庞大的数字，各部门只求对账上没有出入就好，其他问题已经无心去考虑。

　　其次是销售科市场反应机制不健全，信息分析及反馈能力非常差。市场销售科人员共16人，共用5台电脑，没有局域网。销售人员对于经销商的要求及反馈，基本停留在口头汇报及传达阶段，并在每周的生产销售例会上与生产计划科进行沟通。由于未形成市场反馈信息分析机制，因此对市场信息的分析能力完全靠个人经验。这无形中就造成了市场响应滞后及决策失误等后果。

　　由于采购部门与库房及生产计划等各部门在数据共享上时间滞后，无效采购的情况经常出现也就可想而知。加之库存管理只是通过每月的对账单与各部门进行对账，导致产品短缺或积压，由此造成市场响应不及时也是一种必然。

　　更麻烦的是，库存的恶性循环让源源公司已陷入某种危机之中：产品款式和品种单一，市场反应滞后。大量的经销商反映，源源公司生产的服装款式相对偏少，无法完全满足市场对服装款式的多样性及流行款式的需求，而且市场响应方面也有些滞后。