绩效考核这块可以说是HR管理中最为头痛的，首先要明确绩效考核应该是绩效管理，而考核仅仅是绩效管理的一个环节而已，绩效管理应建立在企业管理较为规范化的程度之上，基本制度得完善起来，像工作分析的好坏不论，但应有一个较合适的各岗位规范说明书作为基础，当然绩效管理的细节也要注意，得有月度考核等按时间或考核类别划分的各岗位的考核表，并尽可能地量化，这要各部门主管与HR部门共同努力才成，当然绩效管理的培训尤其的部门主管的培训必须到位，且要不断培训，绩效管理的成功关键在于考核要有区分度，如果没有区分性的话那么就会流于形式化的，当然执行过程中会遇到很多的问题，平均化，形式化，执行慢等，这取决于HR部与老板对于绩效管理的重视程度，绩效管理必须奖励／激励优秀，淘汰最差的一部份人，让大多数人得到中等程度的奖励，但必须给予优秀者以极大的激励，而淘汰落后的人对于主管来说是很痛苦的事情，而且随着时间的推移主管觉得不能再淘汰人了，这时候如果姑息下去，那么只会失败，要么淘汰不能做好绩效管理的主管，要么绩效管理宣布失败，只有不断地淘汰掉不能淘汰业绩差的员工和不能有效奖励业绩好的员工的部门主管，才能把绩效管理执行下去，在中国这个重人情的国家里，绩效管理的执行是更难的，所以必须有这个勇气与决心去做这件事情，才能获得成功。

　　当然，考核仅是绩效管理的一部门而已，绩效管理过程中的绩效沟通与反馈也是很重要的一环节，这样员工才能知道为什么自己是不足的，如何改进自己的绩效，考核结果除了用于奖金发放和员工的淘汰之外，还可用于其他诸如升职、加薪、培训机会、转正、优秀员工评选等用途，使之作用尽可能地充分发挥出来。

　　只有把绩效管理作为一个呈螺旋状地上升过程看待与执行，那么我们的组织的绩效才能逐步地上升，而不是无实效地形式化。当然绩效管理也要考虑企业的整体经营业绩的关联性，不然会出现公司亏损，而绩效水平却很高的问题。

　　不过，在现实的条件下，目前很多企业把考核的奖金基数从员工的薪资拿出50％或其他的比例来进行，如果考核搞得不好的话，这对于员工的工作积极性伤害是相当大的，可能会造成多做多错，少做少错的员工心态，考核奖金最好是从员工的工资之外，从公司的经营业绩是提取一定的工资总额拿来作为考核的奖金基础，而且也要考虑到不同的部门对于经营业绩创造的作用程度来考量分配奖金总额，因为每个企业的核心竞争能力是不同的，对于经营的业绩创造的部门也是有差异的。