短短两年时间成为与德国、美国并驾齐驱的国际市场"三强"——同方威视凭借一流的技术、质量、售后服务和极具竞争力的价格，成为世界集装箱检查系统行业当之无愧的"黑马"，树立了中国高科技产品的国际新形象。

在不断拓展海外市场的同时，威视选择CRM作为管理海外客户及代理商纷繁复杂信息的手段，但同时也发现，如何让CRM真正融入到销售人员的工作中才是最具挑战性的工作……
   
由于集装箱检查成套设备单价高，国际招投标过程冗长复杂，销售周期长，常常一个项目下来留下七八本如辞海般厚厚的资料。开始，我们为每个项目经理定义了一套管理办法，对客户情况、供应商管理、当地公共关系、销售记录以及各种版本的报价单和项目书进行登记和管理，但随着项目数量的不断增加，手工文档管理越来越吃紧，不能满足日益增长的业务需求，管理层也不能通过数据进行决策。

针对这种情况，2004年初，我们与TurboCRM签订了CRM产品的实施与服务协议，通过双方的努力，目前销售、合同和代理商管理等模块已经顺利开展起来。在应用过程中我们感到，如何让CRM在企业中真正用起来，成为一套有活力的系统成为信息化成败的关键。  

保持清醒不盲目

首先不要迷信系统，CRM系统并不是万能的，如果盲目引入CRM，不但不会产生预期的作用，可能还会使企业蒙受巨大的损失。因此，在上CRM项目之前，应该了解自身的业务特点，选择适合企业当前业务和未来发展的系统。
 
这样就要对企业自身需求进行自我评估。在选型之初，我们将威视定位为一家兼顾内外贸渠道的技工贸一体化企业，不能将眼光仅仅局限于某一方面，而需要满足各方面的要求。我们成立了专门的CRM领导小组，进行了业务和流程咨询。虽然经过了前期的多方准备，但初次上线的效果并不好——提交的数据纷繁复杂，没有规律性可言，使用的人也不断减少。

为什么用不好？我花了一个多月的时间研究，最后找到的原因是原来的流程和习惯做法没有和CRM配套，因此项目经理只喜欢用自己熟悉的几个模块，或者只录入最简单的东西，CRM的应用流于形式。针对这种情况，我们采用了一个过渡性方法，就是在海外办成立了CRM运营小组，由运营小组帮助项目经理对系统数据进行录入，在各项目小组每周的例会上进行确认，我们规定凡是CRM中没有的记录，就认为不存在。用这一方法解决了使用积极性的问题。

只有了解了自己的需求和实际情况，才能对实施过程的周期进行很好地把握，否则一味地强调快，可能欲速则不达。 
   
合理预期

什么叫做成功的CRM？如何来衡量成功？这似乎是个不太容易回答的问题。

我的看法是，首先将客户信息完全整合起来，当员工日常所必需用到的客户信息及交往历史记录都必须通过CRM系统来查询的时候，我想CRM就已经成功一半了。

此外，我们应该力求将"以客户为中心"的思想体现在CRM系统的应用当中，优化销售、服务等各个环节的工作流程，以最快的速度响应客户的请求，这也是我们在国际市场中能够持续获取客户、保有客户的要决。

当然，要求一套CRM系统一上线就能满足各个环节、各个部门的所有要求，是不现实的。要让系统能够真正用起来，需要循序渐进，逐步深化应用，符合大家的工作习惯。比如"工作记录"一项，由于涉外合同谈判过程复杂，某一天的工作不是填写一个简单的"客户拜访"就可以的，我们还要求员工要记录各个阶段任务进展的具体情况，同时需要将相关的重要文件以附件的形式挂在相关任务中，以便于员工的上级主管随时了解与客户交往的进展情况，从而给予员工更及时、正确的指导与支持。
   
人性化制度

"制度"不仅仅意味着强迫团体里的成员去服从某一项规定。公司在进行信息化建设的时候，首先想到的往往是改善现有流程以适应系统的性能，而容易忽视人性化的东西。

我认为既然系统是服务于工作和业务人员的，就应该想方设法创造条件，让这些人员愿意使用这个工具。比如威视的业务人员大多数时间在国外出差，有些国家如中东的上网条件比较差，很多时候不能保证每天都能上网，这时候用行政命令要求他天天更新数据是不现实的，也容易引发抵触心理。

因此我们单独成立CRM运营小组，一方面为业务人员提供帮助，在此基础上再用制度进行管理，就在整个部门形成了不得不用的趋势。运营小组是一个暂时的过渡性组织，在今后条件成熟的时候势必要取消，但人性化管理的思想将始终贯穿CRM的应用中。