如前所述，郑纺机属于多品种、小批量的离散型生产企业，缺少有规模的产品。这种生产模式的优势在于，可以更好地满足客户的个性化需求，按客户的要求进行定制化的设计与生产;同时，劣势也很明显，那就是管理非常复杂，很难进行精细化管理，只能是粗放型的，并造成了利润低的结果。

　　“如果像流水线生产那样，具有重复性，就可以总结规律，根据规律来进行整体优化。”张向阳说，譬如说汽车制造，都是流水线生产，就可以比较容易地实现精细化管理，让每个环节都井井有条、按部就班地进行生产，就像丰田汽车的精益生产(TPS)一样。但郑纺机的所有生产设备都不是专有的，而是以工艺划分的，每台设备每天生产的零件都不一样，可能每天要加工七八种零件。每天都在变化，信息系统就很难去适应，而且没办法进行优化配置与管理。

　　张向阳说:“规模化定制生产强调TQCS，即时间、质量、成本和服务，为什么时间的因素如此重要?就是加速资金周转。在企业经营中，有个概念叫做‘现金为王’，这实际上包括两个层面:一是要尽可能晚地投入、尽可能准确地投入;二是要缩短生产周期，尽可能早地产出。”也就是说，“晚投入、早产出”是企业生产经营活动的理想目标。

　　多品种、小批量阻碍了郑纺机的精细化管理，也影响了其ERP运行效果。2001年，郑纺机实施了北京希门的ERP系统。“可是这么多年运行下来，总感觉运行效果仍然不够理想。”张向阳说。2005年国庆前后，郑纺机总经理汤其伟主持进行商讨:“已经运行了很久的ERP系统，为什么运行效果不够理想?”

　　张向阳认为，主要有两个因素影响了ERP的运行效果:一是主生产计划预测，根据“牛鞭效应”，如果主生产计划预测得不准确，就会给后面的采购、库存、零部件供应、生产等环节带来一系列大的调整，很多计划虽然是通过ERP下的，但是并没有按照ERP原理进行，这并不是真正意义上的ERP，而是“伪ERP”。为此，要将用户的市场需求融入生产计划，力求让主生产计划尽量准确。

　　第二个因素是业务流程再造，这是由国有企业的体制本身造成的，国企不能像私企那样拿着ERP大刀随意挥舞，而是要考虑到企业稳定、领导态度、职工意见等多方面因素。为此，有些业务流程并没有按照ERP的原理进行优化和再造。其中，最需要迫切解决的是处理好计划、采购、库存这一经典的ERP三角关系。

　　以往，生产计划是由生产部负责，包括自制件、外协件的生产计划;供应部则负责采购和库房。这一传统流程的弊端显而易见:供应部完全可以不按照生产计划进行采购，它采购回来的东西就直接入库，入库后就可以在财务部结算。对此，郑纺机采用了“两步走”来处理这一复杂的“三角关系”。

　　第一步，将采购与库存分离。撤掉供应部，成立“物资管理部”，并赋予其物流配送的职能，将原有的“领料”改成了“送料”，类似于日本企业经常提到的“配膳管理”。

　　第二步，将计划与采购分离。把采购计划从采购部拿出来，归入计划部;把原来由生产部负责的外协件的采购计划归入采购部。

　　通过“两步走”，郑纺机理顺了企业原有的不够合理、不够优化的业务流程，提升了ERP的运行效果。

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