⑵围绕着企业整体战略来规划和实施信息化战略，是信息化项目成功的关键
    
     对于一个企业的发展来说，信息化战略是企业整体战略的一个不可分割的组成部分，信息化战略与企业的整体战略是相互支持和促进的，其互相协调和一致的程度直接影响到信息化战略实施和信息系统实施的整体成效。因此在整体的信息系统规划和选型中，一定要注意与企业战略的协同。同时在具体的实施过程中，也要根据企业的发展战略来制定具体的信息系统具体的实施步骤。总的来说，企业整体战略、企业信息化战略、企业业务流程、企业信息系统的具体架构等是一个相互制约、相互促进的一个有机整体。
    
     注意整体规划与分步实施的有机结合。对于航天晨光来说，下属有十几家分子公司，并且不同的分子公司产品和生产模式都有自身的特点，因此如何既满足集团整体管理以及信息化管理规范化的需要，又能兼顾各分子公司自身的生产特点，最大程度促进分子公司生产和管理效率的提高，是一个很大的挑战。在信息化项目和系统规划实施过程中，采用了整体规划，在充分研究各分子公司具体生产和流程管理特点的基础上，从集团管理的整体要求为中心，制定了模板方案。以模板方案的方式把集团的主要管理要求和业务流程规范化要求予以构架和规范，同时对不同分子公司的具体特点，辅以差异化方案来解决一些特定的需求。模板方案和差异化方案共同构成了每个分子公司的具体实施方案，这样既满足了高层次的管理和规范需要，又满足了细节上的灵活性。另外使得大范围快速高效实施成为可能，在具体的实施过程中，就有过四家生产特点各异的分子公司同时实施、同时上线的具体案例。
    
     ⑶队伍建设和人才培养，是企业做深做透信息化项目的前提条件
    
     企业要搞好信息化建设，必须建好一支企业实施队伍和培养企业的人才。这也是摆脱外部依赖、降低实施费用和做深做透项目的需要。航天晨光企业信息中心建立了六个专业化的项目处，各分子公司设立了信息室并负有参与系统中业务流程的职责，通过引进与培养两方面努力，来扩充信息化建设队伍和培养企业自身的建设人才，以适应企业的多个分子公司，多元化产品和业务流程、多地点设厂的特点。
    
     ⑷培训开道并形成制度，是企业信息化建设的重大任务
    
     信息化建设，是企业的新课题，成功的信息化建设，需要企业上下的广泛参与，而信息化培训是一项伴随信息化项目实施全过程的重要任务。航天晨光的体会是：1)培训应该贯穿于项目的全生命期，每个项目以及项目的每个阶段都需要进行，而且以培训开道；2)培训应该是全员的、多层次的和多类型的。3)培训应该制度化，进行设计和计划，并强化考核。
    
     ⑸需求清晰、流程优化和持续改进，是管理信息系统发挥成效的充要条件
    
     企业在管理信息系统建设的开始阶段，尽管事先进行过系统规划和可行性研究，但往往是需求难以清晰，目标不容易明确，容易流于概念化和空心化。而且随着项目进展，客户的需求会不断地被激发，导致目标、任务以及质量的定义标准的不断修改，而且由此会引发新的问题。所以，反复不断地分析需求，追求明晰的目标，是管理信息系统实施中的必须重视的大问题。
    
     管理信息系统实施中还必须重视流程优化和持续改进的问题。ERP等管理信息系统不是 "交钥匙工程"，不可简单地将手工流程搬进计算机，必须同时进行管理改造和流程优化。流程优化的程度和质量，往往是系统成效能否发挥以及多大程度发挥的充要条件。而且在系统运行之后，企业仍然需要持续改进和不断提高。对于信息系统来说，必须坚持持续改进的信念。任何一个系统的实施和上线，仅仅是整体信息化战略的一个部分或者节点。而从企业信息化战略来说，供应商、客户、监管等外部环境是不断在变化的，企业内部的业务也在不断地随着市场和管理需求等条件发生变化，因此信息系统也是处于一个不断完善的过程中，始终需要围绕着整体的信息化战略不断地进行调整和完善，来更好地满足各个阶段的具体环境要求和管理需求。
    
     ⑹理清数据，是ERP实施中最为艰苦的任务
    
     实施ERP中，数据的重要性勿用质疑，业界有所谓"三分软件，七分管理，十二分数据"的观点。数据整理是ERP实施中工作量巨大的艰苦任务，应将数据的管理提升到重要环节。在一般的ERP项目实施中，都非常关注以什么样的流程来实现企业的管理，而对企业的数据往往重视程度不够，更多的是在实施的某一个环节让企业的用户按照固定的格式进行收集，但往往会发现要等到要上线了，才发现数据有这样那样的问题，最终影响实施的整体进度和效果。因此，对数据的关注、培训、检查是伴随着整个实施过程的重要工作。在航天晨光的实施中，由于是大部分公司都是小批量甚至单件设计与生产的模式，因此对于数据的收集和数据的准确性提出了更高的要求，而在实施中，项目实施前的数据培训和相关工作、实施过程中的数据收集和检查等工作，保证了信息系统的顺利实施，保证了实施的最终质量。
    
     ⑺系统优化和报表开发，是提升ERP系统使用效果的关键
    
     Oracle ERP是一个规模庞大，高度集成的复杂系统，UNIX操作系统、Oracle数据库系统和ERP应用系统都对实施和技术人员的知识和技能提出了较高的要求。为使ERP系统满足企业的日常管理、报表汇总、数据分析与挖掘的需要，航天晨光非常重视系统的功能熟悉、系统维护和优化、新报表新单据的开发以及系统报表、功能的改进工作，信息中心投入了大量的时间和人力从事这项工作，通过自身努力，信息中心有效进行了系统维护优化和二次开发工作，解决了数据展现、特殊业务的实现等问题，提升了ERP系统的使用效果，提高了企业ERP用户的满意度。
    
     四、制造业信息化应用领先工程情况介绍
    
     1、背景介绍

 
     2、目标与方针
    
     ⑴航天晨光集团ERP实施项目目标
    
     ①从建立符合集团化的多组织ERP系统技术架构、选择集团化企业ERP系统的实施模式、制定集团化企业管理模板方案等各个层面开展ERP系统的推广实施，在公司所有下属的所有分子公司推广ERP。
    
     ②制定基于ERP系统的集团化企业管理模板，统一公司从销售、采购、生产、发运至财务核算的业务流程，统一客户、供应商的管理，制定成本核算体系。
    
     ③应用管理模板方案，统一实施模式，缩短其余12家单位的实施周期。
    
     ④通过ERP实施，规范公司业务流程，为销售、采购、库存、生产、财务管理提供一个流程控制、信息共享的平台。
    
     ⑤通过ERP实施，为公司成本分析和成本控制提供数据，找出降低成本的突破口，为降本增效提供管理工具。
    
     ⑵ERP系统建设原则
    
     ·统筹规划，分期建设，应用主导，持续发展。
     ·领导带头，骨干投入。团队协作，责任到人。
     ·流程改造，"僵化、优化、固化"。数据整理，及时准确。
     ·期望合理，过程受控。以点带面，快速推进。
    
     3、详细介绍
    
     本工程基本包含了航天晨光股份有限公司上至各管理部门下至各个分子公司的主流业务，包括了集团整体财务的规范化管理，分子公司的信息化模板方案，专用车辆分公司、掘进机分公司、环境车辆分公司、水山公司、森田公司等各个分子公司的具体ERP系统的实施。
    
     本工程的实施路线和特点是：首先再完善2家销售公司的分销、财务模块，为后续单位在客户信息维护、订单内部流程处理、定价与发运、销售应收核算、销售费用计提等方面建立规范并形成统一模式。其次，完成集团财务实施，在财务层面建立基于多组织单位的、统一的、规范的核算体系，同时搭建内部往来处理与多组织报表合并架构，为后续单位财务统一按规范实施打好基础。第三，梳理航天晨光车类公司管理模板（含单据和报表），方案验证通过后可在后续单位统一实施模式，缩短其余单位的实施周期。第四，通过管理模板方案来验证首家车类公司，分销、财务、制造三大模块试点实施上线和甩账。第五，其余单位全面、分组、并行、多家同时实施上线和甩账。实施过程中，在外部顾问的指导下，以航天晨光信息中心的内部顾问为主导，被实施单位的项目组人员为主体，发挥各自优势，共同推进项目。
    
     在2006年6月份开始，开始了航天晨光集团财务管理的实施，从集团层面对财务管理和具体的财务制度进行了分析，并在系统方案中予以体现和固化，特别是在科目体系上和报表合并等方面，通过项目小组和财务管理人员不断地沟通和分析，制定了符合特点的管理模式，并于9月份成功地在晨光各个分子公司和成本中心中运转。
    
     在集团财务管理的方案制定和实施过程中，同时对车类相关的各个分子公司的业务进行了细致的分析，对财务、分销、生产各个业务环节进行比对、系统匹配等工作，从集团整体管理要求和目标出发，并充分考虑集团财务等其他相关信息化管理的协同或集成需求，制定了模板解决方案，从管理高度上对未来的业务流程和管理进行了规范。在管理规范化的同时，也初步对各分子公司的差异化进行了分析和考虑，制定了差异化解决方案的主要考虑要素，对未来各分子公司的具体实施提供了理论、框架、执行层面的多方位指导。
    
     在2006年底至2007年6月，在集团财务管理方案和模板方案的指导下，先对专用车辆分公司进行了模板方案验证试点，再对掘进机分公司、环境车辆分公司、水山公司、森田公司等四家分子公司进行了具体的实施推广工作，在推广过程中，又以模板方案为基础，且充分考虑到各个公司生产和管理的差异化，在允许的范围内，进行了差异化实施的方式，大大提高了整体的实施效率和实施进度。其中掘进机分公司、环境车辆分公司、水山公司、森田公司同时实施，同时上线，在短短的3个月时间就完成了四家公司的实施和上线切换工作。
    
     从与企业战略和发展的需要出发，本工程使用了Oracle的解决方案和CRP实施方法论，根据企业的发展和管理需求，整体规划，分步实施，当前的信息化实施主要是针对企业迫切需要的财务、分销和生产方面的管理。
    
     4、效益分析
    
     ⑴ 显性效益
    
     以专用分公司为例。专用分公司根据06、07年的历史数据和经验，在ERP上线运行14个月后发现如下指标出现明显改善：
    
     ·年销售收入增长了12.5%，人均工业增加值增长了8.9%；
     ·准时交货率提高了5%，客户满意度有所提高；
     ·采购订单处理周期减少了17%，销售订单处理周期减少了10%；
     ·库存盘点时间减少了28%；
     ·产品合格率提高了1%；
     ·财务月结时间缩短了54%。
    
     ⑵ 隐形效益
    
     各分子公司实施ERP以后，从原来面向"职能"的管理转变为面向"流程"的管理，改变了原来业务管理上存在的空白、重迭和不增值的业务流程，管理规范化了。
    
     ①奠定了以财务管理为核心的基础
    
     ERP系统奠定了以财务管理为核心的基础，成为财务监督的有力工具，实现了物流、资金流、信息流的三流合一。业务部门信息实时传递到财务总帐，打破了过去各部门的信息孤岛，避免了单据传递不及时或丢失，财务报表及时生成，内部往来结算加快，报表合并自动化处理，大量减少财务人员月末加班。提高了财务核算的及时性、准确性和完整性。
    
     ②打好了数据标准化基础
    
     通过制定企业编码规则并采用软件进行编码，统一了企业各类编码，杜绝了物料的一物多码和一码多物现象，为企业数据的标准化和共享化打好了基础。建立了统一的客户和供应商管理平台，实现了对客户和供应商的集中规范管理，信息详细准确，往来帐管理更加方便。
    
     ③规范了采购管理
    
     对采购流程和采购价格进行了严格控制，避免了采购环节的暗箱操作，能够保证采购质量，节约采购成本，明确到货的及时性和准确率。
    
     ④随时保持库存准确
    
     解决了过去企业内经常进行库存盘点但总是盘不清的老大难问题。ERP系统使零件接收控制严谨，任何时候都可以查询库存零部件的库存量和库存总值，这在以前根本无法实现。
    
     ⑤生产计划的准确性提高，合同产品制造状态随时监控
    
     以MRP为主的生产计划运用，解决了过去计划人员手工排计划的诸多缺陷，插单调整计划非常方便迅速，做到了及时采购且准确度提高，车间生产进度和在制品状态随时可以查询。通过ERP系统，各分子公司都能够了解到合同生产执行的即时状态，计划更周密，减少了存货，降低了库存资金占用。
    
     ⑥增强了成本控制能力
    
     ERP 系统能够自动处理每一个业务部门的活动所产生的财务信息，能够细分成本核算单位和精确成本核算水平，并及时提供成本信息，为成本分析、核算和控制提供了基础。成本报表分析后可以进一步指导生产部门、车间和工段有的放矢地采取降低消耗和控制费用的措施，把工作重点从关心资源分配转向关心成本控制上来。
    
     ⑦管理改进的方向明确
    
     ERP成为企业管理上持续改进的工具，使持续改进有目标，有依托、有数据、可度量。可以依托ERP的管理思想和管理方法持续改进管理，不断提升管理水平。
    
     ⑧推动了企业文化建设
    
     ERP实施过程中，要求企业理顺业务流程并转变管理模式，要求企业领导和员工突破经验管理习惯，进行自我调整和加强学习。ERP系统还推动了企业内部的沟通交流和知识共享，促进了企业的技术创新和管理创新。ERP系统帮助企业向学习型组织转变，对企业文化建设产生良好影响。
    
     ⑨带来了外部社会效益
    
     主要是指导作用和示范效应。航天晨光信息化工程是江苏省信息化应用示范工程，同时也是中国航天科工集团立项的两个民品信息化示范工程之一。航天晨光的信息化建设模式和ERP实施经验，可以对社会有关企业的信息化建设，发挥参考作用和产生带动效应。

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