让ERP选择我们

　　——传统国企新亚药业的管理现代化之路

　　编者按：新亚药业是经过几代人76年不懈努力开创的一个大型国有企业，在国内最大的制药企业中排行18名，是上海市信息化100家试点单位之一，2001年新亚利税增长率位列全国医药行业首位。相对其它老牌制药企业，在公司董事会和崔昳昤总经理的领导下，新亚正焕发出蓬勃生机!崔昳昤，医药行业不可多见的女老总，她喜欢王菲歌中缥缈清亮的天籁之音……

　　《天空》

　　八七年刚从复旦毕业分配到新亚时，22岁的崔昳昤不曾想到她今天会坐到总经理的位子上……!语言准确、机警又不失果敢，她善于捕捉并在话题的关键处下结论，听似简单，但无不道理。

　　崔昳昤九八年曾离开过新亚两年，加盟了一家外企，在她看来，国有体制不应该成为干不好的托辞，关键是怎样找到适合自身发展的路子。她反对别人总是拿国企和私企的体制来对比，并对很多民企失败的例子如数家珍，她说，不要去怪体制，过去的国企的确有很多困难，但也有很好的积累和宝贵的经验，市场竞争，大家都在同一起跑线，你死守不行，一切是人做的，机会在你掌握，得有个变通的方法。

　　但这两年她绝没有空手而归，她尤其欣赏外企的人性化管理，因此大胆引进和提拔年轻人，她高兴地看到现在的新亚比很多外企都有活力。无论她言辞有时多么锐利，都掩盖不住这么多年早已融入骨子里的对新亚的温婉之情，因为她太熟悉新亚了!“如果把企业搞好了，真正是实现了自己的价值，我们的员工在社会上过得比别人好，收入比别人高，才是我最想看到的”，这是她的肺腑之言。

　　长期以来，许多国有企业人才的选拔程序都十分传统，人为地设置门槛，在门槛内挑选，将许多有胆识和发展潜能的人才挡在了门外，而外企在招聘过程中，更看重的是人才的智商、情商和胆商。崔昳昤刚被召回时还只是总经理助理，接到原来的总经理——现在的董事长交给的第一个任务是负责把公司办公楼装修一下、把员工食堂改造一下，让员工在这里能工作舒心。她非常喜欢这些具体的工作，感觉当时的新亚已比走之前有了很大变化，这次装修工作让她很难忘怀，“在新亚，我第一次感到自己有力量亲手改变环境!”。

　　《出路》

　　医药行业是传统而现代的产业，从1978年至2001，其工业产值年均递增20%左右，成为国民经济中发展最快的行业之一。我国制药工业企业从80年代初开始引进GMP概念，对药品生产企业的规范化管理提出了全新要求，截至2001年统计资料显示，全国共有药品生产企业6000多家，已通过GMP认证的企业400多个，仅占全国6000多家企业的7%，而新亚是首批50家GMP达标企业。GMP从厂房设施、物料、生产、质量、处理方法、销售、文档、人员等众多环节为制药工业企业制定了一套须严格遵循的国家认证标准，并对企业管理提出更高要求。

　　医药行业是一个竞争激烈的行业，讲究技术、质量、品牌、低成本和规模效益，而竞争的核心是管理。过去，新亚采用了一些管理信息系统，起到一定作用，但这些系统是分割的。而GMP管理的重点是软件，必须有一套严格按国家GMP认证标准而开发，GMP核心模块与财务、人力资源等紧密集成的完整的制药生产企业ERP来控制管理流程，保证整个流程的规范化和条理化，使公司更好地按GMP流程要求运作。

　　面对ERP实施成功率普遍都很低的状况，当时的总经理又把这个难题摆到了崔昳昤面前，让她来牵头搞这个项目。创业要求有志者具备超人的胆识，勇于承担多数人望而却步的风险，Yahoo的创始人杨志远在创业时并不认为自己是在冒险，因为他根本没有看到任何风险的存在，而在崔昳昤眼里也没有“成功率”三字。她说，上ERP不是做门面，也不是先站在很高的理论层面上看问题，一是我们必须搞GMP认证，因为现在产品销售，客户首先要看你是否符合GMP标准;二是要解决我们这种老企业中存在的管理流程上不合理或不严密的地方。正因为有过两年宝贵的外企工作经历，她对管理的匹配性体会更深，她认为新亚不是外企，而是国内的成长性企业，目前刚进入规范化管理阶段，更需要软件和管理形式匹配，管理系统越先进并不是好事，反而会带来很高的管理成本。金蝶K/3地出现正好满足了她匹配性的要求，这是一套帮助成长性企业做好基础管理的ERP系统。

　　崔昳昤在与你交流的候很有耐心，她齐耳短发，语速不快，从其时而眉头轻蹙来判断与之交流者说话质量的高低不失为一个好的办法。

　　《爱与痛的边缘》

　　80年代有一本很畅销的管理书籍是《海豚式管理》，包涵了一个简单但深刻的逻辑：我们首先把圈子贴着水面，让海豚穿越，然后给予奖励;接下来，不断抬高圈子……甚至在圈子上点着火，最终海豚都能应付自如。但没有一次成功的是，一开始就让海豚高高跃出水面，穿越火圈。无论是人还是海豚，都需要在不断肯定中获得进步。黄爱民当初还不是信息部经理，只是新亚一个信息系统维护小组的负责人，他比较内向，但沉稳而务实。崔昳昤把黄爱民推倒了工作的第一线，认为一定要成立这个部门，原先只是做服务性工作，搞搞维护，如果实施ERP就必须有一个全公司的管理部门。由于信息部要负责所有技术及与金蝶公司的协调工作，黄爱民顿时感觉肩上的担子重了不少，“在ERP实施过程中，遇到不少困难，但总经办总能及时协调好各部门关系，做到任务和时间明确”，黄爱民特别欣赏崔昳昤的协调能力，“她心很细，尤其擅长协调，能让大家都团结在一起。”像她说话的风格一样，崔昳昤行事很直，就事论事，真心对待同事，逐渐把ERP工程推向了成功。

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