如果制造型企业的信息化历程注定要经历选型与实施的阵痛，那么江淮客车就是个特例。作为江汽集团的子公司，江淮客车不是第一个吃螃蟹的人。前有集团企业的经验可供借鉴，后有机械工业自动化研究所（下文简称自动化所）机械行业的实施经验做保障，因此江淮客车的信息化之旅也就格外顺利。作为信息化的负责人，江淮客车企划部科长任志强在接受硅谷动力独家专访时表示，当业务部门首先提出需求，再辅以领导的推动，企业信息化就变得容易起来。

　　摆脱选型之困

　　“在实施ERP之前，我们集团就用过自动化所（机械工业自动化研究所）的CAMS系统。因此对他们的产品以及实施顾问都比较熟悉。”这种频繁的接触与熟悉让江淮客车的信息化选型变得简单。

　　对于企业来说，ERP选型就如作战前的战略选择，实施则是战术。选型错误无疑会将一张战斗置于错误战略的指导下，再好的战术都无法实现目标。但是，在选择“战略”时，企业面对市场上林林总总的ERP产品，往往会在软件供应商的游说中迷失，找不准自身的需求，这无疑会加大ERP的实施风险。

　　作为江汽集团的子公司，当江淮客车做出实施ERP的决定时，集团下属的部分企业已经成功用上了ERP。他们的经验成为江淮客车选型的重要参考。

　　其实，在决定采用自动化所的RS10之前，江淮客车也曾经考查了国内的ERP产品。“对比国内的ERP产品，一类是以财务为核心扩展到生产环节，另一类则以制造业生产的MRP为核心向财务延伸。而从针对生产环节的MRP扩展出的产品更适合我们的需求。”江淮客车企管部科长任志强在比较国内的ERP产品后做出了这样的结论。“自动化所的主要客户群都是机械行业的，他们熟悉这个行业，了解行业生产流程，他们的经验有助于提高我们信息化的成功率。”

　　由物管扩展出来的ERP

　　江淮客车的信息化有些特殊，除了相对简单的选型过程，这种特殊之处还在于“不很规范的实施流程”。

　　目前，业内的普遍观点是把信息化作为一把手工程。自上而下的推动，再辅以行政手段往往会排除很多思想和流程优化上的障碍。但对于江淮客车来说，推动的力量却是自下而上的。首先，信息化需求产生于业务部门。“我们的物管和采购部门是最先提出信息化需求的”，而ERP给集团其他企业所带来的效益则起到了推波助澜的作用。正是物管部门对信息化的强烈需求，也让任志强最终决定，信息化首先从那里开始。

　　按照制造型企业的规范流程，物料编码是从设计流程中产生，但任志强的决定则改变了这一流程。“物管部门的需求最迫切，我们就让他们先用起来。先由物管部门整理物料，再到技术部门确认，这与传统流程恰恰相反。”当然，这种流程的改变会增加了物管部门的工作量，但让需求最迫切的部门先用起来，而后向销售、采购、生产等部门逐步延伸的模式，得到了业务部门的支持。

　　“为解决物料编码问题，我们内部进行了多次沟通，用了近一个月的业余时间，完成了信息采集。”当任志强回忆起这段信息化的经历，他内敛的个性中清晰透出睿智。“物料编码中有很多属性，为解决内外编码不同，我们给编码设定不同的字段，不同字段采用不同的符号。例如把第一个字段作为所有物料的唯一编码，把第二个字段作为技术引用编码。同时，针对采购部门，我们把针对供应商的代码也单独分配一个字段。不同的字段再分配给相应的部门来管理维护，这样代码就成了互相交流的媒介。”现在，这种编码已经成为江淮客车内部交流的标准码。

　　当然，制造业业务流程的改变总会带来一定的风险，但这种对物料编码流程的调整却被轻松化解了，对模块化设计的RS10也未带来任何影响。当所有模块全部上线后，江淮客车的制造流程重新恢复到传统模式。

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