由于采用了直销战略，ERP无法支撑阿里斯顿的战略转型，不仅失去ERP最大的价值，反而成为了企业发展的障碍。

——中国信息经济学会电子商务专家委员会会副主任 王汝林

阿里斯顿(Ariston)是意大利默洛尼集团下的著名品牌，习惯于“不按规则出牌”的默洛尼，重新进入中国后，没有急于出牌，其“第一步规划”就是上一套适合制造业的ERP系统。希望能在重新进入中国市场的起步阶段就清晰地构架起信息化的框架，能获得早一步进入ERP仙境的优势，为其组织结构和业务流程安上信息化的翅膀，凭此成为其下一步进行市场鏖战的技术支撑。

然而，就在SSA为阿里斯顿提供的一套BPCS(商业计划和控制系统)正式上线不久，我国家电市场的竞争态势和格局发生了重大变化。为应对竞争态势的新变化，在渠道方面，阿里斯顿将直营和零售的比例提高到70%;同时开始实行“利润中心制”，以利润来考核每一个“销售组织”的业绩。

这种变化对于已经上马的ERP系统带来了极大的冲击。但当时ERP能理顺的仅仅是订单、库存这样的简单交易处理方式，能适应的仅仅是“大批量，小频率”的渠道模式，根本不能适应销售态势的改变和营销战略的调整。当直营模式占上风时，ERP的订单管理能力已经变得苍白无力了。现实提出来的大量外部服务、费用等的协同处理课题，ERP也根本无法落实。

于是，管理的焦点开始直指IT部门，随着ERP的逐步运营，诸多优势背后的劣势已经明显地显露了出来，于是，各种抱怨接踵而至。ERP的既定管理模式不能适应变化了的市场需求，不能适应企业战略地相应调整的情况表明:ERP尽管有一定的先进性，但是不能适应市场的需求，进行管理的跟进和动态地调整这一点，对当时的阿里斯顿却是致命的。

在现实的教育下，热恋ERP的默洛尼开始了理性思索。“当我发现ERP在某种程度上变成业务发展和转型的束缚时，我开始有意跳出这个圈子，在很广阔的空间里寻找解决办法”。

既不打算抛弃BPCS，BPCS又不适应业务模式变化的需要。怎么办?

在艰难的二难推理面前，时任默洛尼卫生洁具(中国)有限公司信息技术及物流经理的彭元华和他的助手们为了临时应急，自己开发了一套适应直销的订单管理小系统。这一来，更大的麻烦出现了:这些小系统不仅不能和ERP进行有效的集成，反而形成了一个个“信息孤岛”。

现实迫使阿里斯顿痛下决心离开热恋的ERP，重新挑选“信息化中的新情人”。自2003年5月到2004年8月，“微创”等五家软件提供商的咨询顾问频频拜访默洛尼，他们不断拿出新的解决方案，但都因与现有的BPCS系统不能很好地集成，令拍板者举棋不定。

直到2004年8月13日，彭元华突然接到“明基逐鹿”请他到苏州工业园区参观的邀请。在此之前，明基逐鹿先后为惠而浦、美的、格兰仕几家家电企业实施了SCM。

这一次，给了他眼见这些成功案例的机会。鲜活的事实给他留下了深刻的印象。正是在这次参观中，在现实的鲜活案例的教育面前，这个企业家寻找信息化新情人的“花心”萌生了。

但此时，本年IT部门的预算已经全部用完，彭元华不得不破例申报。一向资金控制严格的高层不仅迅速批准了他的请求，而且授权彭元华全权负责新团队的组建和新项目的实施。

这一次他们“依据业务的紧急性来确定上线的模块。本着服务管理模块能够体现流程和业务的集成，有利于实现‘利润中心制’为原则确定了设计原则“。项目实施以后给彭元华的最大感慨是:“我们突破了一直以来对ERP的依赖和迷恋。学会了利用系统，而不是被系统所束缚。”

阿里斯顿从热恋ERP到移情别恋SCM的过程，生动地反映了一个企业认知的变化和信息化主体意识的提升，有三点启示值得关注:

市场主体，将由方案提供商变成方案应用商

“企业要做主宰系统的主人而不要被系统所束缚”。这是阿里斯顿从热恋ERP到移情别恋SCM的过程中得出的深刻体会，是用金钱和时间买来的教训。这个教训反应了阿里斯顿在信息化进程中主体意识的增强和提高。

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