一个没有资源、地域和劳动成本优势的大型老国有企业，面对竞争与未来的发展，信息化成为他们的战略选择。

　　1958年，位于湖南省腹地的娄底地区的涟源钢铁厂建成投产。与当时“砸锅炼铁”的全民大炼钢铁的狂热不同，建设涟钢的决策还是相当冷静的，距离企业不足30公里有个品位很高的铁矿，虽然储量很小，但应付该厂年产5万吨的设计规模还是绰绰有余;加之娄底地区煤炭储量居湖南之首，又背靠湘江支流的涟水和湘黔铁路，自给自足的小日子过得挺红火。

　　星转斗移，企业在发展壮大的过程中，曾经的资源优势变为劣势，当初的铁矿早已关闭。与地处沿海的钢铁企业相比，涟钢的铁矿石运输成本要高出百元以上。失去了资源优势在很大程度上也就失去了地域优势。与此同时，涟钢还要面对为数众多的曾经为企业做出过贡献的退休职工。

　　涟钢选择的质量效益型发展策略正是应对这一窘况的战略选择，特别是十一五期间，企业投入上百亿元建成热轧薄板项目与配套工程，使得产品结构从应用于建筑业等的棒材转向以家电、汽车等行业所需的薄板为主。薄板固然利润较高，但客户对薄板的厚度等规格要求不尽相同，理想的情况是按单生产。

　　管理与生产的精细化使得ERP成为必然的选择，而上市公司华凌集团对包括涟钢在内的子公司提出实施ERP的要求则催生了涟钢的ERP项目。

　　上ERP就要玩真格的

　　2002年8月，涟钢ERP项目办公室成立，公司成立了ERP项目实施领导小组。

　　对于一个有着40多年历史的国有大型企业，对臃肿的管理架构动手术之前，公司的决心与员工的思想统一至关重要。于是，实施领导小组的正副组长分别带队到宝钢、沙钢等同行和管理标杆企业海尔取经，回来后整理出完整的文字与视频资料，并在公司电视台播放录像。

　　接下来进行有了世界一流的硬件设备后管理如何提升的全员大讨论。职工按班组讨论，公司设立管理论坛，每周两个晚上，中层干部依次登台，谈对本职工作和公司管理的建议等。管理不改革就有生存危险已成为共识。

　　充分造势后，涟钢通过公开招标，选择了北大纵横管理咨询公司承担业务主流程重组(BPR)的咨询。

　　2002年12月，公司就业务主流程重组与企业管理模式的方案，召开科以上干部和职工代表参加的千人大会进行表决，赞同率高达93.7%。

　　2003年春节之后，涟钢对管理架构进行调整，二级单位由原来的72个压缩到52个。中层干部由270人缩减到188人，科级干部由960人压减至589人。从上午8点开始进行民主投票到所有干部到岗只用了一天的时间。

　　签字时手在抖

　　与公司组织架构调整紧密衔接后，2003年3月1日，在公开招标中标后的汉普管理咨询公司，开始在SAP平台上与涟钢ERP实施小组联合进行ERP实施。

　　在双方的共同努力下，经过沙盘的反复演练，10月1日，一期工程正式上线，系统基本稳定仅用了4天时间。

　　同行中很多企业在

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