在整个系统的切换和实施过程中，有很多的问题，有些是分析过程中就讨论了的，有些是实施过程中发现的。要做到因势利导，我们把实施过程中的问题逐层过滤分类，最底层的基于技术或业务层面的问题，企业信息中心技术人员他们通过自己的力量帮助用户解决；那些需要企业出面进行协调的管理问题，信息中心定期向企业领导层汇报，并提出解决的建议；而对于涉及企业深层次管理的问题，则借助公司决策层的力量，一些关键性问题，通过红头文件的方式强制执行。

　　2.2组织保障、培训到位

　　要使ERP系统真正有效地发挥作用，必须有企业高层领导的充分重视、参与以及必要的组织保证。常德烟机公司深刻理解并紧紧把握这一原则，将其落实到实施和推进的每一个阶段。

　　在项目的调研和实施阶段，常德烟机公司成立了各级项目组织机构，“信息化领导小组”和“信息化实施小组”。“信息化领导小组”是以企业主管领导为首的决策机构，该机构应站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求。“信息化实施小组”负责制订和下达分期项目实施计划，解决和协调实施过程中遇到的各类具体问题，定期向实施领导组汇报计划执行情况，指导各业务部门、车间的项目实施工作。

　　在项目的实施过程中，我们合理配置了人员，除了企业信息中心人员配合技术依托单位完成设计与开发实施外，我们也应组织有关部门相应的技术人员、管理人员参与系统的开发以及系统地运行与维护工作。

　　常德烟机公司将培训纳入了年度的综合计划，有步骤的提升全体人员素质。

　　2.3需求驱动，实用为主

　　常德公司的领导意识到，要保持竞争优势，必须实施ERP，以实现优化业务流程、固化先进管理思想的目的。但在系统的选型和实施过程中，公司领导具有非常清晰的认识，做到了不把ERP当企业管理的灵丹妙药；也不把ERP项目当作一个传统的IT信息工程来看待，针对企业的实际特点，结合管理咨询的结果，对企业的业务流程进行重组，达到优化的、标准化的、规范化的和流畅的业务流程。实事求是的指定系统实施的阶段目标和总体目标。

　　公司决策层认识到，信息系统只是帮助企业进行现代化管理的工具，工具作用发挥得好不好，关键还在于人的使用，要想让工具发挥最大的作用，需要不断帮助企业的业务人员、管理人员、决策人员更深刻地了解认识它，学会使用它，驾驭它。ERP只是实现企业规范化管理的过程，而不是最终的目标。

　　2.4实施的最好方式是沟通

　　商品化的ERP/MRPⅡ软件都经历过实际的检验，但实际上许多软件的实施仍然避免不了失败的结局！这充分说明

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] 下一页