三、如何正确有效的实施ERP

    ERP实施企业是ERP实施成功与否的一个关键棋子，在本文中我将提到以下几个方面：

    首先，做好实施ERP的战略规划。做好规划就能够有效的推进ERP应用和企业信息化建设工作。ERP应用规划内容一定要突出业务分析重组，我的想法是一个ERP应用规划，60%的内容要谈业务分析重组，40%的内容要谈信息技术、网络架构和软件选型等，这是ERP应用战略目标和中国企业管理现状所决定的。战略的重要性是不言而喻的，国家信息化战略是以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。实现国家信息化战略目标首先要实现企业信息化战略和 ERP应用战略，因此结合中国企业缺乏有效管理的现状，我国企业应用ERP的战略目标和内涵就是改变企业传统业务模式，带动企业管理现代化、努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。深刻认识ERP应用战略对有效提升ERP应用水平是非常必要的。下面我们还会就这个问题作进一步探讨。

    其次，加强实施企业自身的整体意识。意识是看不见的摸不着的，但意识又是客观存在的，并直接主导和影响着人类社会各项活动的进程和效果，在企业管理创新，协同商务、ERP应用，业务模式重组和企业信息化建设领域同样如此。意识不增强，再好的技术、再好的理念、再好的方法、再多的资金也难以达到效果。

    再次，制定明确、量化的ERP应用目标。目标一定要量化，虽有一定的难度，但是还要努力去做，这是科学推广应用ERP的关键所在。在座的来自企业的都很清楚，你们所在的企业每年、每月、每天要生产多少产品，每个员工要做多少事情，什么事情要在未来的多少时间内完成，这些都是现实的量化的事例。为什么ERP应用目标就不能量化，是什么原因在制约着这个问题?是企业自己，还是服务商，我觉得这个问题值得大家深思。总之，这个事情并不是那么容易做的，但是要迈出这一步。一开始的目标可以少一些，目标值可以低一些，但是要迈出一这步，这是关键的问题。

    第四，大范围引入管理咨询、项目监理制和评价制。要借助外脑，通过运用科学的方法帮助企业做好ERP应用工作，这非常重要。前两天我参加国家发改委企业信息化项目评审，有的申报方案明显不合乎要求，目标不明确量化 ，内容不完整，深度也不到够，其结果是可想而知的。这说明这个企业自身没有能力做好这项工作，同时又不请外脑帮助做好这些工作。还有的企业ERP项目实施完毕，只有甲方或甲乙双方对项目进行评估，显然这种做法也不科学。

    最后，提高与完善服务商的服务水平与发展能力。一方面服务商面对市场挑战，面对客户挑战，面对竞争对手挑战，要切实提高自己的能力。确切的说，客户自身能力的提升，对服务商有很大的帮助。大家都是一个供应链体系中的上下游伙伴，实行有机的结合，供应链的能力和效益就能得到充分的发挥和提升。

    实施方必须要组建自己的实施项目组。项目的开始就是要组建一个项目组织，对企业来说，常见的项目组织有两种模式，一种通常为由各部门抽调相应的人员组成ERP项目组，项目开始时期就由该项目组负责选型，负责实施，项目经理由懂管理的高层领导专职负责，这种项目组织责任明确，专门为ERP而设立，从始至终有专人负责，故在项目实施过程中职责清楚，对ERP的实施是强有力的保障。

    一种项目组织为项目经理由某个部门的经理负责，项目小组成员临时由各部门的人员组成，在不同的阶段选派不同的人支持项目，该项目组织因为从始至终负责的人员与分工受制于两个领导，及项目经理及部门经理的双重领导，项目组成员不固定，容易造成项目工作的推委，拖拉，项目工作也因前后的承接性不好质量上容易受到影响，特别是在流程规划的时候，懂得企业整体流程的人员不多，不便于发挥ERP的整合功能。

    项目组织建立完成之后应在项目组织内进行明确的分工，使项目组成员明白各自的角色定位，应承担的工作内容等。在ERP的项目组织中通常有如下角色，企业的一把手是项目组的教练，负责场外掌控项目，给出战略指导，人员发生问题时，负责调换团队成员，项目经理是一只球队中的队长，负责与实施方的项目经理沟通，负责在本企业内部组织资源，完成各项实施任务，负责发现问题并尽力解决问题，一方面求助顾问，组织内部人员探讨解决之道，一方面负责向企业的一把手汇报项目状况，定期召开内部的ERP项目阶段会议。

    项目经理需要理解ERP，理解问题的实质，解决部门间的争端，没有得以解决的问题提交高层解决。来自各个部门的骨干及项目组成员，必须熟悉本部门业务，负责本岗位的产品功能学习，本岗位数据收集，流程制定，期初数据收集等，除了本身学好产品功能外，还要担任部门内的讲师，负责将ERP的产品与应用在内部推行。信息部即计算机室的人员负责系统的维护，数据库的备份等系统管理工作。还有一类编外或编内人员，及各个部门的经理，有的划入项目组，担任业务组的组长，有的没有划入项目组，但各部门的经理都是本部门ERP项目实施的责任者，需要选配合适的人员支持项目，负责本部门的流程梳理等，应该成为 ERP应用的支持者和带头人。

    要正确有效的实施ERP。首先，软件选型要有充分的初步调研后进行项目的预算，不要因为预算资金少而影响所选软件和顾问服务;充分对企业各个部门进行初步需求分析与调研，调查存在的主要问题，并能对整个企业进行总结与分析，按照全局、整体、集成的观念进行提升与归纳，编写出企业需求分析报告。其次，实施准备对相关员工要做好实施ERP意义、方法的宣传和动员工作;确定实施ERP项目的组织架构，ERP项目领导小组由企业最高领导层组成，ERP项目组构成人员是业务部门骨干、IT技术人员;编制ERP项目总体实施方案;召开实施动员大会，宣布实施总体方案，最高领导表明对项目的重视、支持、决心、信心;对实施人员做相应的软件培训、实施方法培训、项目管理培训、开发工具及数据库、硬件操作系统等相关的培训;办实施ERP月报等形式的内部刊物，起到宣传和监督的作用。

    再次，实施过程调查分析阶段，了解管理业务与流程等要尽量详细和充分;方案设计阶段，方案设计内容要完整，要覆盖全部管理业务，且最好有两套方案供选择;要让实施人员、业务人员充分测试，跟踪测试结果，把握新的管理流程及管理方法后，才能上线;数据准备要完整、准确。

    最后，全面上线与运行管理全面上线时并不意味着真正的成功，前面的路对应用单位来说还任重道远，为了能真正成功，必须把公司的ERP应用推向一个惯性轨道，推向一个真正全面集成的境界。体现在以下几方面：财务已经完全和采购、销售集成，采购定单除特殊情况外一律是MRP运行产生的，车间的车间任务除特殊情况外一律是MRP运行产生，成本模块真正投入使用、销售提供了大部分领导关心的信息。ERP运行管理条例成为企业规章制度的一部分。对于应用情况进行跟踪、监督，使其进入惯性轨道。

    四、ERP系统的实施

    企业如何成功实施ERP项目?这是从事ERP事业的人员关心的话题，也是准备实施或正在实施ERP项目的企业最为关心和经常提及的话题。在很多的报刊、杂志以及咨询管理的网站，我们可以看到各种各样的文章，经验总结、失败教训、统计分析、具体实施方法等等，五花八门。

    随着ERP系统应用的日渐普及，人们对于实施ERP的神秘感和挫折感正逐渐淡去，而代之以一种更理性的态度，去寻找成功实施的正确方法。

    ERP系统实施包括项目准备、项目评估、项目谈判、专案实施、项目交接四个阶段，项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目交接管理等几个方面。

    首先、项目准备期。项目准备主要是对实施ERP系统的可行性和必要性进行评估，按照ERP软件提供商的说法，没有哪家公司不需要使用ERP系统进行管理的，可真是这样吗?公司高层决定使用ERP系统时必然有他的理由，而这个理由或许只需要通过简单的加强手工管理便能达到目的，大费周折的采用 ERP系统来管理拖延了时间最终反到会让老板失去兴趣而得不到公司高层有效支持的ERP系统，只有死路一条所以ERP系统项目经理必须先明确公司领导层的意图，并将其意图量化：实施ERP系统后采购、销售、生产管理或库存管理等等都必须达到一个什么样的水平，是不是可以通过其它的途经改善。

    对于某些企业而言，其内部的管理本身就很混乱，这时如果不加以管理冒然的实施ERP系统，只能造成ERP系统内的资料的更加混乱，上了信息化 ERP系统不但没有得到预想的效果，反而加重了企业员工的负担;评估系统时也应制定ERP系统的实施范围、参与人员、进度计划、费用预算，有了这些量化的资料，才不至于盲目寻找ERP提供商;在这个阶段也应明确项目负责人，并以书面文件的形式确定项目负责人在公司内部的地位，做到师出有名通过该文件明确在收集整理资料和系统实施过程中相关业务部门应该给予何种程度的配合项目实施负责人有名无实是整个项目实施中的大忌，很多企业习惯为公司的老总挂上ERP系统实施负责人的头衔，可在实际的运作中项目实施负责人却以太忙为借口不闻不问，而具体负责项目的技术人员却没有相应权力去控制整个项目，也就是所谓的有责无权，这种情况下实施的进度将举步维艰。

    其次、项目评估期。项目评估主要是对软件提供商的选择，即项目采购管理或许寻找到了数十家ERP软件提供商，经过初步的对比将功能、价格、实力与计划相差甚远的提供商排除在外，再对剩下的进行细致评选。经常有某些负责技术出身的项目实施人员，习惯寻找那些技术力量比较雄厚的、知名的ERP软件，打着ERP项目选型的牌子去索取资料，可实质上，公司的预算或计划根本达不到实施先进系统的要求，这种做法只会耽误别人的时间。评估的结果需要以报告的形式列出，主要内容包括：ERP系统的实施范围、费用范围、本公司的行业特性、符合条件的ERP软件和软件的基本情况(公司创建时间、开发平台、使用平台)、软件提供商的优缺点、适用行业、行业内的成功案例、评估选择的软件情况对比、实施方法建议、实施费用预算(软件报价)等等。

    (一)、费用计算方法。一般而言，ERP软件提供商一套标准功能的软件，即软件包括分销、制造、财务、系统维护中的部分功能，其它特殊要求则另外收费(如某些软件的高级分销、高级生产计划、人力资源、系统二次开发模块等)同时软件也附带若干个可同时使用(能同时使用系统资源的用户数量)的用户(一般为4-5个)，如客户需要增加同时使用的用户价格则按每增加1个或几个来计算。比如系统允许同时十个用户在使用ERP系统一般不限制总的用户数量，而限制同时访问系统的用户数量决定同时使用的用户可以从以下几个方面考虑：系统的模块数量这里的模块不是指大的分销、制造模块，而是基础资料、生产、采购、销售、仓务、人力资源、清单管理等业务功能模块，这类模块一般由某个部门单独负责除生以外均可由一至两人负责。

    (二)、常见ERP系统及实施费用。SAP、ORACLE、JDE、PEOPLESOFT、BAAN系统一般的最低软件、实施费用总和约在 200万元以上(极少数功能简单实施周期短的项目费用才能在200万元以下)而QAD、SYMIX、MACOLA、SCALA、ACCPAC、Lily VM 等品的软件、实施费用总和一般在70万~250万之间;如果项目实施总投资在60万以下，一般只能选择国内的ERP软件 (以上费用仅供参考)。

    (三)、项目谈判内容。项目谈判的过程前需要ERP软件顾问对企业的目前处境进行初步的调研和分析，调研是否需要付费则看具体的顾问公司而定调研的目的是让顾问公司对项目实施企业有一个初步的实质的了解调研报告中 
需要分析公司实施项目可以支配的资源(软件、硬件和其它)、公司目前的状况(人力、物力、管理、组织结构等) 、公司目前存在的问题、期望达到的目标以及为达到目标需要作出哪些改进，项目实施过程中针对这些问题的解决方法在这里需要实施ERP系统的企业也需要做一个很重要的工作来对待，即在项目签约前建议将公司的管理状况量化：年值、员工人数、年利润、平均库存价值、月平均加班小时数……，这些量化的资料将作为后续的评估的基准除项目的实施费用和软件费用等需要进行谈判外，还需要协商实施的过程和实施的方法。比如，是否需要顾问公司提供本公司的现状调查报告、是否需要顾问公司对公司进行业务流程重组，如何对用户进行培训，培训后的用户应该达到什么水平等等需要决定的事项等等。

    ERP系统的实施一般分为三个步骤：系统培训阶段、系统试运行阶段、系统上线阶段各个阶段的时间长短与合同洽谈时的细节有关，在这里我将就每个阶段需要注意的问题作简要的说明：

    阶段1、ERP系统培训阶段。系统培训阶段是指软件公司对企业的ERP用户进行操作和实施培训一般情况下顾问公司只培训ERP系统。正规的软件提供商进行ERP系统培训时都会有自己的标准教材，不过在培训前需要由本公司的ERP项目负责人对系统的教材进行审定：很多教材都是按照标准流程制定的，该教材是不是符合本公司的实际情况，本公司的人员能否理解教材的内容，然需要进行审定;每项培训都必须有成果，而对成果的判定就需要相关的评测包括两个部分：对学生学习内容的考核和对教师指导能力的考核(评价)这里需要注意评测的方法，防止评测流于形式。系统培训中的内容应根据项目合同中的实施方法而定，在整个培训的过程中应有一至两位ERP系统实施人员(ERP系统负责人)全程参与，即参加所有的培训项目，以方便日后的系统维护。

    阶段2、系统试运行阶段。ERP系统的试运行阶段是指在软件提供公司的指导下，由公司ERP系统操作人员按照未来的操作模式对ERP系统进行全面测试在这里需要强调两点：所有的过程应完全按照正式实施ERP时采用的流程和步骤进行，所有的数据应尽可能接近原始数据只有真正做到了这两，才能从实施的过程中发现问题。

    试运行阶段常出的一个问题就是凑合，流程存在问题时凑合着过，数据不准时也凑合着过，这样在试运行阶段就很难发问题ERP系统负责人可以考虑在试运行阶段设计一个专用的表格用于登记问题，同时记录ERP顾问公司的建议，对所有方法都逐一测试，并找出最佳方案;试运行行阶段也不可避免的要对各个业务部门的人员或操作进行调整，由于涉及到权力的再分配，这时尤其需要得到公司高层的大力支持。在项目计划阶段就已开始收集了相关的基础数据，那在系统培训阶段可以考虑在顾问公司的指导下逐步完善这些数据资料有了完善的数据后系统的测试才能及时、准确。

    很多顾问公司也将系统培训和系统试运行两个阶段合为一体，这样做的目的无非是减少系统实施的时间其实培训和试运行是两个完全不同的阶段，相互的侧重不同，需要进行的工作也不同，实施ERP系统时千万不能因省钱而忽略了任何一个步骤 试运行阶段对顾问公司的人员要求也较低，只需要一至两名全能顾问驻厂解决问题即可如果本公司的ERP项目负责人对该系统相熟悉，并能承担起相应任务的话，要求可以更低。

    阶段3、系统上线阶段。系统上线是指ERP系统在公司内部正式试用的阶段，正式上线可分为：分模块逐步上线和系统一次全面上线两种模式。

    1、系统一次全面上线。系统一次全面上线是指将ERP系统中的测试数据一次清除，并录入新的、正式使用的数据同时废除旧有的手工操作这种方式的优是，ERP系统中的垃圾极少，切换也比较容易，而起成果很容易被公司高层所看到但缺却是很明显的，实施的过程中任意一出问题都将影响其它模块的准确性，对ERP操作人员的素质要求很高。

    2、分模块逐步上线。分模块逐步上线是指ERP系统上线的过程中先完善某一模块的工作，将其数据纠正准确后再逐步完成其它模块的内容这样做的优是：系统上线稳固扎实，系统正式上线后出的问题极少缺是系统切换过程不明显，垃圾数据很多。尤其是对于财务模块，实施的时间可能拖得很长很长采用分模块实施ERP系统的方法时存在两种观，即先上财务模块，或先实施其它比较容易实施的模块(采购、销售等)具体的方法和建议以前曾有过讨论，在本文中就不再详细讨论。

    对于大多数顾问公司来说强烈推荐的是一次全面上线 ，但是这种方式的难度极高前期准备工作不足时，容易功亏一篑。系统上线时需要软件提供公司对上线的过程予以指导，指导的内容主要包括：原有系统的备份与恢复、原有数据的再利用、系统参数的设定、系统稳定性的确认等等。

    总结

    当今，ERP系统得到越来越广泛的应用。本文主要关注于ERP系统实施前的一系列准备工作，目的在于通过此文，加速当前企业ERP项目实施的过程，提高实施质量。

    总之，对企业ERP实施的准备阶段进行有效的计划、组织、领导和控制，可以对ERP应用企业、ERP软件公司、ERP咨询公司的工作进行考核，从而促进我国大批企业提高实施ERP的成功率。

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