在跟一些客户进行交流时，有不少人问我该如何开好ERP会议，为什么我们公司ERP会议开得这么没有效率，一个简单的问题要开还几次会议才能确定下来，问题到底出在哪呢?我虽然不是这个行业的专家，但是，我平时参加客户的会议时，我也在不断的观察，发现有不少客户的ERP会议不得法。今天，我借这个机会，谈谈为什么ERP会议的效率会不高的问题，欢迎大家指正。

　　问题一：会前“预习”不够。

　　我在参加企业的ERP会议时，发现会前准备不足，这是很多企业召开会议的通病。如参加企业的流程讨论会议，已经提前一个星期把标准参考流程发给各个部门看了，会前三天还发邮件通知各个部门看一下标准流程，可是，在流程讨论会上，问他们标准流程跟现在时机操作流程有哪些不同，没有人回答的出来，最好，只好在会议上一个个流程的对照、梳理下去，如此，流程讨论会议的效率怎么会高呢;如在编码确定会议上，项目负责人已经根据前几次会议已经总结出一套编码方案，让大家回去确认一下，有不同意见的话，邮件回复，等了三天，项目负责人没有收到一封邮件，以为大家都认同了，三天后，就召集员工准备把编码原则确认下来，结果，会前没有一个人提意见，但是，在会上大家就纷纷开始批判其这个编码原则，原来，在会前，他们根本没有去看编码原则的预定方案，所以，也就根本不会提意见。结果，好好地一个编码原则确认会议，就变成了一个意见收集会议。而本来意见的收集完全可以私下进行，而不用这么一大群人坐在会议室里开会，如此，效率怎么会高呢?

　　所以，在ERP会议之前，一定要做好准备工作。这就如同我们在读书的时候，在上课前，要先预习，这效果比光在课堂上听，效果要好的多。

　　如何做好ERP会议的“预习”攻克呢?就拿流程讨论会议来举例吧。

　　1、 项目负责人要把各个部门的参考流程发给相关人员。注意，在发流程时，不要把整个ERP的标准流程都发给他们，而要按部门进行区分。否这几百个ERP流程，员工就不会去看。

　　2、 在流程分发给他们后，要指定一个回复时间。如把采购流程法给采购部门，要求采购经理必须在三天后，把看的结果汇报给项目负责人，要总结出现有流程与标准流程的差异。如此，在流程讨论会上，只要讨论有差别的地方，而不用从头看到尾，浪费大家的时间。

　　问题二：会后执行、监督不力。

　　会上的决议，在会后当然要如实的落实下去，否则的话，开会有什么用呢。但是，很多客户在ERP会议上的决议，很难落实下去，或者由于监督、执行不力，会议决议成了一纸空文。如在基本资料整理会议上，要求采购部门在3日内按ERP系统的格式整理完成供应商资料。这个命令虽然已经发下去了，但是没有人去监督，采购部也迟迟没有执行。结果三天期限到了，采购部门还没有整理完毕，或者随便拿一份不知道什么年代的供应商资料应付了事。

　　所以，会有若决议得不到有效执行、有效监督，则这个会议开了等于白开。为了使得ERP会议的决议能够得到有效执行，不少客户在此做了不少的努力，想了一些切实可行的方法，大家可以借鉴一下。

　　我有一个客户，其是通过内部联络单的形式来追踪的。如在ERP基础资料的准备会议后，企业的稽核小组即会议记录人员，马上会填写一份内部联络单，把今天会议的所作的决议，记录在其中，然后让各个参会人员签字确认。稽核小组人员会根据会议记录，去督促决议的执行情况。发现意外情况，也会及时向项目负责人汇报。如此，项目负责人在稽核小组的帮助下，可以掌握项目成员的工作进度，可以运筹帷幄，管理整个项目的进度。

　　问题三：开会没有纪律。

　　很多企业开会没有时间观念。在开会通知上写着10点开会，但是，有很多人会姗姗来迟，要到10点15会议才会开始。在这15分钟时间里，大家就坐在会议室里聊天，讨论晚上去哪里吃饭，昨天的电视怎么样。这15分钟不是白白浪费了吗，一天8个工作小时，又多少个15分钟呢。所以，难免有企业会抱怨开会效率不高。不过，我见识过一家客户，他们的时间观念就非常好。如在开会通知上，要10点开会，从来不会说10点开会，而说9点59开会或者10：01分开会。而参会者一般也会提前一分钟到场，因为迟到的话，要站着开会。而且，10点与10点01分，两个时间虽然只相差一分钟，但是，后面这个时间给人感觉不一样，好像潜意识里，逼迫人家要遵守时间。

　　而且，很多企业在开会时，中间时常会被打断，如手机声音等。有些客户就做的比较好，在会议室门口，挂着一块牌子，进会议室前请把手机改为震动。虽然这块牌子没有强迫力，但是，还是给走进会议室的员工一种约束力。我在开ERP的会议时，在会议开始前，我也会再次强调一遍，让用户把手机改为震动。如此，可以最大限度的使得ERP的会议不受外界干扰。

　　问题四：临时会议、突发会议多。

　　有些用户是急性子，遇到问题就马上兴师动众的召集会议，他们乐于开会。其实，这些临时会议、突发会议的效果往往不高。一是因为大家准备不足，即时开会，也不能够提一些比较有价值的建议;二是因为大家可能手头都有事情，即使他们来开会，也很有可能是人到心不到。

　　所以，ERP在项目实施过程中，遇到什么问题，也不要急着马上开会，而应该把问题描述清楚，然后发给相关人员，若能通过“私了”最好，实在不行的话，再“对搏公堂”，进行开会解决。也就是说，ERP会议也不是开的越多越好，能不开会解决，就不开会解决。不需要遇到任何问题，都劳师动众的开会解决。有时候两三个人坐在一起商量，比一大帮人闹哄哄的讨论，效果还要好。

　　问题五：会议缺乏原则。

　　ERP会议的一个基本原则就是每次开会都要有一个结果出来。如今天讨论采购订单的变更流程，则会议结束后，必须他采购订单的变更流程确定下来，若大家众说纷纭，都说服不了谁，那就各打五十大板，先按标准流程做了再说。等到大家以后想到更加合理的流程后，再进行更换。

　　作为ERP的项目负责人或者ERP会议主持人要有这个魄力，否则，一个简单的问题，一来二去的，会变得比较复杂;而且，在简单的问题上，花如此多的精力也不合算;而且，还会影响其他工作的进度。

　　以上这五个问题，是我ERP关于会议工作的总结。无论是我主持会议或者是由用户主持会议，我都会有意无意的避免这些问题的发生，提高ERP会议的效率。

　　最后，还是要强调一点，在ERP实施过程中，还是要少开会，能够私下里跟用户沟通解决，就没必要非通过开会来沟通。问题有很多解决方法，开会不是唯一的或者最高效的沟通方式。