项目成员能够按照ERP实施步骤预料实施结果与计划的吻合程度，促进企业针对实施标准进行持续的过程改进，提高ERP软件实施的质量，促进企业管理模式的更新，使得企业按时、按预算、按效果地完成ERP管理工程。

　　分析ERP系统以及实施问题

　　由于ERP系统涉及到企业资源和计算机，而且涉及到企业财务应收应付流程、发货与收货流程、客户订单接受与生产单发放流程、盘点流程、领料与出库流程中企业的深层业务活动，因此对ERP实施的过程中要对计算机软件的实施过程以及实施过程中的管理进行双层的监控。这要求企业既要对软件实施本身的生命周期的需求、计划进行实现，同时还要对实施本身的管理变革进行监控，以典型的流程和单据来驱动项目的开展。

　　我国企业由于对ERP本身的陌生、对ERP实施过程的管理模式的变迁缺乏经验，因此很难对实施质量进行把关。通过对多家MRPII/ERP应用企业的实地调查研究，发现当今我国企业实施ERP系统存在以下几个问题：

　　1、 新名词不断冲击企业主，这样就给企业主设置了较高的ERP心理门槛。

　　由于ERP系统是一个综合性的系统，从ERP供应商、ERP咨询公司、企业ERP宣传、政府对ERP的推动、研究单位对ERP的介绍都是从不同的角度来看待ERP系统及其实施，而且涉及到经济利益和商业机密，因此较难全面地提供ERP实施的详细资料，而且深入浅出介绍ERP系统及其实施的书和文章也很少，因此使得整个ERP实施方法的研究有难度。

　　此外，新名词不断冲击企业主，这样就给企业主设置了较高的ERP心理门槛。心理恐惧使得众多的管理人员把ERP看得很神秘，因此对于ERP实施过程的把握显得非常难。

　　2、符合或贴近我国企业实施ERP项目的实际需求和定制过程。

　　国外ERP软件公司实施方法非常细致，每个阶段和过程都有具体的文档和可交付的成果，而且步骤严密、实施周期长，但是在实际执行过程中由于企业发展快、实施顾问水平有高有低、企业管理水平的低落和人员素质不高、实施经费不足、培训不力等众多因素使得项目执行中不能按照规定的ERP实施方法做，高昂的实施成本使得某些ERP项目避重就轻，项目的彻底实施落空。

　　3、 国内众多ERP软件公司内部管理的薄弱和对ERP实施中的管理问题不重视。

　　有的小型ERP软件商没有充分理解实施方法和项目管理方法的作用和地位，甚至认为ERP实施和项目管理是一个概念。

　　还有某些ERP软件商设立了自己的ERP实施方法，但是由于企业内部培训不足和实施能手缺乏，对于项目实施过程中的关键业务活动没有落实，尤其是对企业新旧业务流程的对比缺乏详细的描述，ERP实施变成了主要是对软件的技术支持，仅仅针对ERP软件的配置、数据初始化、上线等生命周期中的后续阶段进行处理，导致项目变成了软件实施，而没有针对管理进行变革，实施的风险增加，稍有不慎就导致ERP项目的失败。

　　4、企业不能深入了解具体的ERP实施方法和具体实施活动。

　　通过了解中外ERP实施方法在不同行、不同规模的企业的运用效果，比较中外ERP软件公司的ERP实施方法和项目管理方法，本文引入ERP实施的能力成熟度模型来细分ERP实施的可预见性、可计划性，打破ERP实施的神秘感，促进企业加强与ERP软件公司和管理咨询公司的合作，使得企业采用工程管理的方法和项目监督的机制来如期完成项目。

　　5、ERP的实施缺少一把手的参与与有力支持，使项目的进行缺少推动力。

　　这是普遍性比较强的问题，经常听业界的同行强调ERP是所谓的一把手工程。发生所谓的高层领导不重视，没有有力支持的问题，个人认为原因还是没有找到正确的执行支持者。ERP解决的是企业内部的资源管理问题，企业的最高决策者往往关心的是企业的外部市场环境、销售增长等。对于内部的资源问题，负责的往往是常务副总，或者生产副总，对于以生产为核心竞争能力的加工型企业，负责的仍然是企业的最高管理者。因此理顺企业内部的人脉关系，发挥资源的有效作用，是企业在实施ERP过程中首要解决的问题。

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