某企业是一家大型的机械制造企业,其产品主要包括注塑机,成型机等产品,在行业,可以排在前五名。

　　在上ERP项目以前,其已经有非常雄厚的信息化基础。如办公自动化系统,已经实施完成有个把年头,在企业内部,已经成为了不可或缺的管理工具;并建立了邮件服务器和文件服务器,公司从上到下,已经习惯了用电子档的文件;公司从基层文员,到中层管理人员,再到总经理,都人手一台电脑,电脑的应用已经不再是信息化项目的障碍。

　　在ERP规划阶段,由于其缺乏对ERP的认识,而沿用OA规划习惯,全由实施顾问说了算,被顾问牵着鼻子走。如当顾问问到,公司是否要产能模块时,公司说不知道产能模块有什么用。听了顾问越加夸大的介绍后,公司也不考虑自己是否要这些功能,就被售前咨询顾问说动了,买了该模块。但实际上是,由于该企业外协合作伙伴发展的比较充分,平时在生产管理中,也都没有考虑过产能的相关问题。所以，在后续实施的过程中,产能模块没有起到其应起的作用,更多程度上只是一个摆饰,或者说,成为了生产经理炫耀的一种工具。

　　在实施过程中,企业跟顾问配合的还算不错

　　一方面,企业在前提项目准备工作中,没有盲目的追求进度,而是脚踏实地,做好每步基础工作。如对于基础资料的整理过程中,发现过去的资料有错误时,马上返回进行全部的核对。正是这种对待基础数据的严格态度,使得基础数据的错误率降低到最低,是笔者实施过的客户当中,基础数据错误最少的企业。

　　另一方面,高层非常注重制度管理。在项目的一开始,如基本资料输入阶段,就要求办公室主任建立相关的奖罚制度,对于不按要求输入数据或者人为疏忽输错数据的员工,及时给予惩罚。而把这个罚金给予那些发现错误的员工。这对企业来说,没有什么损失,但是,正是这个措施,保证了后续项目进行过程中及后续ERP操作过程中,每个员工都非常的负责任,ERP的每步操作都非常的规范。

　　在跟顾问的交流上,项目组成员吸取了OA项目实施的经验,对项目的进度执行了日报、周报、月报,即项目组成员把每天该完成什么任务,实际完成了什么任务都在下班前及时汇报了项目经理及顾问,实现日事日毕;项目经理又在周末总结项目成员的汇报,形成报告汇报给总经理及顾问,一周一结,让总经理等高层管理人员及时知道项目进度,也让顾问及时知道,企业的所作所为有没有偏差;每月还有月结,在月度总结报告上,总经理会对相关人员进行奖罚,明确责任。对于项目的积极追踪与反映,这是ERP项目取得最后成功的关键因素之一。

　　但是,企业在实施过程中,也出现了一些失误

　　一是缺乏面对面的、部门之间的交流。由于项目成员直接向项目经理汇报进度,所以他们认为每周召开项目会议没有必要,所以,本来一周一次的项目会议被改为了二周一次,有时候甚至是一月一次。这就使得各个部门之间的沟通非常缺乏,有时候,顾问的培训课反而成为了他们交流的课堂,严重干扰了正常的培训进程。

　　另一方面,在系统开始运行几个月后,企业又推翻了原来的调研的结果。如在顾问期初需求调研的过程中,跟顾问确定库存成本的计算方法是月加权平均,但是,后来公司又决定使用移动加权平均,等等。这频繁的改变即定的需求,给后来ERP系统正常的运行,制造了不少的麻烦。

　　在后续的ERP项目评估中,企业也做的不错。因为其有OA项目评估的经验,所以其在ERP项目评估的过程中,没有追求一些非常细的细节,而抓住了一些比较实用的效果。如其非常重视,通过ERP管理销售开单流程,其准确率提高了多少,其周期缩短了多少,而对于表单格式是否符合手工表单格式,报表是否适用等细枝末节的问题,考核的不是很严格。这么做,能够把企业的精力集中用来攻关重点,难点问题。

　　顾问评论:

　　项目实施的优势:

　　一,企业信息化实力雄厚,信息化观念比较强烈。

　　因为企业在ERP项目前,信息化基础雄厚,如服务器,局域网等基础设施都已经完善,这为ERP系统的配置调试提供了方便。相对于其他一些企业,顾问公司还要帮助其建立企业网络的用户来说,缩短了项目周期,节省了项目成本。(虽然这些基础设施的成本不应该算在ERP项目中。)

　　同时,因为实施过OA项目，所以其作业规范化,自动化等观念，已经深入人心。这使得后来的ERP培训过程非常的轻松,顾问在后续的培训中,不用再反复的强调规范化作业的重要性。

　　二,企业在项目实施的过程中,脚踏实地,没有盲目追求项目进度。

　　ERP项目是个庞大的项目工程,其能否成功,受到其他因素千丝万缕的影响。其中有任何一个步骤没做好,如产品资料没收集好或者工时资料不准确,甚至单位换算不合理等等,都会影响ERP项目的实施结果。而该企业在实施的过程中,从小做起,做好项目的每一步骤,一步不做好,决不去做下一步,不盲目的去追求进度,这种态度,使得ERP项目没有发生一件返工的工作,ERP的每项工作都非常的有质量,保证了ERP项目的最后成功。

　　三,奖惩制度分明,严格的制度化管理跟ERP的标准化、规范化观念非常顺的结合在一起。

　　企业在项目实施的过程中,对项目组成员上有奖有罚,赏罚分明。正是由于这不包庇、不纵容的态度,使得每个项目成员、每位操作员工,在ERP项目进行过程中,都非常的尽心尽责。无论是在基本资料的整理过程中,还是在后续的流程演练、系统模拟阶段,都非常的认真,用心,深怕犯错误;同时,员工与员工自己形成了一种互相监督的氛围,这又符合ERP系统一环扣一环的本意。

　　四,进度的追踪与管理,保证了ERP项目保质保量的按时完成。有些企业平时不注重进度的管理,有些企业一把手,甚至不清楚项目到了什么阶段,以至于当项目遇到挫折时,就项目扯皮,踢皮球。该客户在项目实施过程中,对进度的把握就做的非常的好,日事日毕、一周一结等等管理手段,使得顾问跟总经理都对项目的进度一目了然,清清楚楚,当项目遇到小的偏差时,也能及时提出给予纠正,而不会等到无可挽回时,再对项目进行返工,费时费力。

项目实施中的教训

　　一、项目规划中,企业没有主见,被顾问牵着鼻子走。

　　企业在项目规划中,不清楚自己到底需要什么,而被售前咨询顾问一番吹嘘,就被其迷的迷失了方向。企业在ERP项目启动前,应该先自我诊断,确定自己到底需要什么。而不要被售前顾问牵着鼻子走,最后买了自己不需要的模块,等到发现这个功能对企业来说,根本一无用处时,才后悔。可是,世上是没有后悔药吃的,企业只能默默的自咽苦果。

　　二、部门之间、员工之间缺乏沟通。

　　沟通是ERP项目成功的关键,缺乏充分的沟通,ERP项目必然不会成功。企业在项目实施的过程中,错误的认为,项目成员与项目经理之间,纵向的沟通可以取代彼此之间横向的沟通,结果证明,这是行不通的。由于彼此之间缺乏沟通,导致顾问的每次培训课,成为了公司部门之间交流的场所,很多问题企业在平时就可以沟通好、协调好的问题,企业都有拿到顾问的培训课上来讨论。顾问的培训课时本来就非常的宝贵,而企业把这些珍贵的时间浪费在这些讨论上(不是说这些讨论不重要,相反,非常的重要,而是说,不应该拿到培训课堂上讨论,因为顾问的培训费用一般都在4000元/天。)是得不偿失的。

　　三、需求不确定,变更频繁。

　　任何做过项目的人,最担心的是用户不断的变更需求。因为有时候用户说说是一句话,但是对于系统的变更工作量是非常庞大的,有时候,甚至是革命性的变化。同时,用户刚刚开始熟悉,又要让他们改变,他们也会产生反感。所以,在需求调研阶段,企业要认真对待顾问提出的每个问题,遇到不清楚的问题,要追根究底。月加权平均与移动加权平均虽然只差两个字,但是,对于实际管理的要求却是相差十万八千里。移动加权平均要求企业对于每天的进货、出货作业都非常的准确并且及时,而月加权还允许今天不清楚的地方,明天搞清楚了再做。这就体现了两者对于管理要求的本质区别,移动加权相对与月加权来说,对管理水平来讲,有个质的提高。