ERP系统的成功实施需要企业具备一定的基础。首当其冲的就是数据基础，例如产品编码、产品结构、工艺路线、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和ERP的要求进行规范和统一。其次是管理流程的梳理工作。但笔者公司对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，没有落实到最适合的部门去做，在实施时还重功能应用，轻视流程改良，使项目处于反反复复实施中。

 

    基本过失①：数据管理的缺陷。

    ERP之所以能帮助企业进行高效管理，是建立在对全面、准确、实时的企业数据的访问、存储和分析的基础之上。而现在的一些ERP供应商为了减少成本，降低客户的疑惑度，便淡化了对基础数据结构的优化，基本忽略了对现有业务数据的整顿，只是从企业现有的零散和混乱的数据源中调用数据，来迎合其产品的数据输入模块，最终导致了企业基础数据处理的严重缺陷。也造成了笔者不得不痛苦的天天加班来弥补这个过失。

 

    一般来说，会存在以下三方面的数据问题：①数据输入不规范，同一部门不同的成员有不同的数据输入格式，造成数据不统一。②数据操作权限混乱，从而存在数据来源多，同一业务在不同部门的赋值不同。③企业本身一些业务不规范，没有及时形成业务数据，导致在系统中的数据不完整。

 

    基本过失②：重功能轻流程。

 

    很多ERP厂商在实施ERP软件的过程中，没有对客户的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，没有研究、分析企业经营管理问题的症结，只是用ERP软件的处理逻辑和功能去硬套企业的业务管理流程。把业务的手工处理变为计算机处理，也只是完全基于软件功能的实施，而不是基于流程优化、管理提升的ERP实施。

 

    而管理流程基础包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等。企业的管理基础不仅是蕴含先进管理理念的ERP在企业落地的基础，还是保障ERP项目成功实施的前提。企业在实施ERP系统之前，对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，就是要强调一个好的管理基础对ERP系统的成功实施是非常重要的。

 

    但目前，不少ERP厂只有技术顾问，没有管理咨询顾问和专家团队，不具备对企业基础数据进行规范、对企业业务流程进行优化的基本能力，根本不能够承接管理基础相对薄弱、经营环境比较复杂企业的ERP实施项目，他们只是在拿企业的成败生死做能力试验。这是笔者最无奈和愤怒的一件事情。

 

 

    关键过失①：项目管理措施不到位。

 

    公司高层没有直接参与ERP项目的实施，因此推动力不够强。一个不熟悉业务、不能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组，再加上面对实施初期大量的基础数据整理没有思想准备的责任部门，都会使ERP项目的实施进程时续时断；或使业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集等。笔者认为在项目实施中配套措施不得力、不到位，是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。

 

    关键过失②：项目例会制度名存实亡。

 

    笔者公司和软件厂商制定了详细的项目实施计划，并确定了具体的阶段目标。根据这些计划和目标，规定在项目实施期间，项目负责人每半个月召集一次ERP项目例会。会上各业务部门汇报项目进度和遇到的问题，共同协商解决方案和协调各种关系。

例会的初衷是检查确定的方案的落实情况，并把ERP项目实施进度和成果与部门和相关人员的考核挂钩。但因为各种原因例会制度没有很好的执行，从而使项目处于失控状态，成为笔者感受最深的一个过失。

 

    古语云：前事不忘，后事之师。只有在ERP实施中做好规划，避免项目实施的各种过失，才能做正确的事并正确地做事。