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近日，笔者负责的ERP实施项目通过了验收工作。整个过程，一路上有喜悦、有痛苦、有成功、更有教训，从这些教训中，笔者进行总结、分析，认为主要是企业对ERP认识有误区，实施的基础工作没有做好，还有项目管理失控等三个方面的过失。
ERP究竟只是一个 软件，还是一种企业管理方法，不同的人有不同的意见。笔者所犯的第一个过失是对 ERP的认识存在误区。在开始时候，笔者作为 ERP项目经理在选型、商务，到组织实施都有一定程度的盲目性，并没有充分认识到 ERP项目不仅仅是IT技术项目，而是一个管理项目，因此也就没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，更没有从流程管理的角度去确定业务需求，也没有设定切实可行的实施目标，从而对 ERP项目产生时高时低的预期期望。
因为 ERP涉及很多IT专业知识，公司的高层首先对 ERP项目有畏惧心理，常常听任IT技术人员去主导选型，或听任业务和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以只比较产品功能和价格高低，而忽略了最主要和最根本的目的：软件是否具有分析和解决企业管理问题的咨询能力，厂商是否有用软件产品提升业务流程效率的实施经验等等。
致命过失②：管理规范化损害了企业核心竞争力。
ERP需要打破原有的部门分工，以企业业务流程为核心，重建公司结构，建立新的规范。因此首先要进行管理规范化，建立分工合理、权责明确、制度严格和控制严密的工艺流程和组织机构，这也是实现 ERP前提和要求。但是，企业之所以是一个企业，在于它是各部门构成的统一整体，部门分工是以部门合作为基础的，各部门的紧密联系构成了统一的企业。企业环境、企业文化、组织结构、人力资源、客户群体都可能是构成企业成本优势、信息优势、市场优势等等的竞争力优势。任何以管理规范化的名义，进行有损于企业竞争力的改造，都有悖于上 ERP的初衷，也肯定都是愚蠢的。这是笔者打着规范化管理犯下的最大失误。
致命过失③：没有有效地管理变革。
企业的变革是在自身基础上的变革，实施 ERP也是如此。一般情况下，企业的规模与经营业务决定着 ERP的复杂程度。员工素质是 ERP实施的基础——较高的文化水平有助于管理流程建立，良好的计算机知识有利于 ERP建设，而管理者驾驭变革的能力，以及对 ERP的认识则决定着 ERP实施的成败。
笔者在 ERP实施初期低估了 ERP系统将会影响到人、角色、所需技能和组织结构。有些部门对变革感到不舒服，因此他们排斥变革，没有积极的配合和支持。另一方面，为了避免员工情绪抵触的发生，需要制定不同的战略来应对，笔者开始时一刀切的野蛮做法为后期的实施带来了很大的阻力。这是笔者在处理变革没有经验的一个重大失误。 致命过失④：没有给项目配备恰当的人力资源。
员工素质不仅直接影响 ERP的实施效果，更可怕的是它可能构成 ERP实施的最顽固的抵制力量。企业里许多管理人员文化水平不高，实施 ERP使他们的能力受到极大的挑战，他们可能感觉到了被边缘化的威胁，而流程重构、机构精简、重组使这种威胁更加变成了冷酷的现实。因此，企业如果不解决好这一矛盾， ERP顺利实施的希望将十分渺茫。
项目团队中的人员不仅要通晓企业的各种业务，而且在必要时还要对业务进行完善与改进。项目和团队管理需要得到公司的尊敬，才能得到全体员工的信任。在最高层以下，所配备的人力资源必须是全职的，不要让他们在做项目的同时还要完成他们以前的日常工作，这样才能确保有技能的人力资源参与的项目不会被打断。
致命过失⑤：项目没有高层团队的支持。
任何一个 ERP项目都会牵扯庞杂的业务流程、角色、职责、标准以及数据定义，而这些变革无法自下而上地开展。 ERP项目会触发一些困难的、有时甚至是恶性的问题，一个高层团队支持就显得格外重要。企业高层如果对项目高度重视，就会掌握项目进度情况并拍板解决困难的问题。这种支持不仅是口头上的、资金上的，或者是一时一事的支持，而是始终如一的关注和支持。
致命过失⑥：对系统启用后暂时的低潮缺乏心理准备。
大部分 ERP项目对企业构架的改变是革命性的，这不仅仅是技术转型，它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化、企业知识以及工作环境。因此，项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。有研究表明，甚至那些在实施阶段非常顺利的项目，也无法避免新系统启动后的适应期。 企业必须通过详细计划、试点试用、内部教育和风险分析等一系列手段，来减少这种情况发生的可能性。但是，企业必须充分认识到项目上线最初的这段适应期的存在。如果执行得当，那么这种负效果可以减低到最小，而且在最短的时间内消除。
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