ERP与规范化管理的关系 一般来说企业管理可以用三重境界来描述。第一层境界是规范化；第二层境界是标准化；第三层境界是
信息化。但是，因此而忽视前面基础性阶段也是错误的，这就是为什么许多企业采用昂贵的
ERP系统失败的原因。这里用了一个“化”字，非常好、也非常耐人寻味。哪么转化什么呢？笔者认为首先是转化企业领导层、企业中层和员工对管理规范化的认识，然后再慢慢实行标准化。实际上，没有规范化就没有信息化。笔者认为有些企业上
ERP系统失败的原因很多，但是失败的核心是管理的规范化问题。
大家都知道，信息化强调规则，没有规则的信息化无法成功，所以企业领导者目前最为急需的认识转变是要认识到—信息化需要管理规则的支撑。因此，基础管理规范是
ERP成功实施的前提。管理基础薄弱对于急于实施
ERP的企业是致命的，
ERP的供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等。因此
ERP的实施非常复杂，没有良好的管理基础而去实施
ERP就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都有倒塌的危险。
（1）成功实施
ERP必须要进行基础管理规范化和数据规范化。
虽然
ERP需要硬件投资，还需要
软件投资，以及相关培训等诸多内容，对于民营企业来讲都是一项不小的投入。但对许多民营企业现时最重要的短处是，基础管理薄弱的巨大的挑战。换言之，大多数的企业需要进行基础管理的规范化，要上一个“补习班”，才能上
ERP的“提高班”。
ERP同时还是一个“铁面法官”，可以屏蔽掉人情方面的弊端。系统可按照流程汇报数据，自动生成各项数据提供给领导决策。
（2）准备不足和认识误区
ERP的实施是会“伤筋动骨”，涉及到企业从头到脚、里里外外的各个方面。在上马
ERP之前，必须具备充分的观念、心理、人力和制度等多方面的准备。不夸张地说，缺少了其中任何一样，风风火火的
ERP也可能彻底泡汤。曾经有企业相信，单靠几个懂电脑的大学生，就可把巨大的
ERP项目搞起来，实在是天大的笑话。
事实上，
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，这种情况决定了企业在推行
ERP之时，必须清醒地认识到，实施
ERP是企业管理全方位的变革。为此，企业管理班子必须要取得共识，否则，很难调动企业全局。
ERP的投入是一个系统工程，它需要在不断深化规范化中向管理要效益。极为关键的是，
ERP的实施不只是几个大学生就可担当的任务，它是一项需要有实践经验的管理项目。
（3）
ERP不是一朝一夕之功，而是企业规范化管理的长期沉淀
一般来说，
ERP项目通常需要6-12个月的时间才能付诸实施，公司是否能持续执行至关重要。管理大师彼得．圣吉说过，看到天空乌云密布，我们知道可能马上会有一场暴风雨来临，而等暴风雨如期而至，我们知道过不了多久就会云开雨歇。但企业系统并不像这么简单，
ERP建设绝非一朝一夕之功，没有企业可以“一口吃成个大胖子”。
在民营企业里，不仅上不上
ERP项目多是老板说了算，就是上了，人治因素也十分浓厚。因此，建立项目管理体制和运作机制，认真做好项目的前期准备工作是重中之重。总之，
ERP系统的成功需要企业内部的管理规范化的磨合。
