ERP实施与管理咨询本来是两件事，各不相干，可以分开进行，也可以同时进行，但目前市场上的做法是合二为一，把ERP实施与管理咨询捆绑在一起。

    从实施商的角度看，这无疑是一桩好生意，不但可以收软件的钱，还可以收咨询的钱，何乐而不为呢？但问题在于，管理咨询和ERP实施是两类不同的业务，管理咨询是属于战略、战术层面的事，与具体的事务关系不大，主要是为企业制定发展蓝图和提供实现蓝图的方法（路径）；而ERP实施却是操作层面的事，与具体业务息息相关，它必须记录业务的发展轨迹，为决策层提供即时准确的信息。

    这样混合的实施，就会导致各种混乱，在人员配备上管理咨询和ERP实施的要求也不一样，对于管理咨询而言，合作双方是高层次高水平的管理人员接触得比较多，获得的成果是企业的战略规划和实施战略规划的步骤流程；对于ERP实施而言，主要工作是软件培训和数据准备，一般技术人员即可胜任和推进。由于两者目标不同，人员配备不一，所以混合实施会造成人员角色错乱，从而导致双方沟通不畅。

    所谓一把手工程，其实主要是指管理咨询层面上的事情，而非ERP具体实施过程。ERP具体实施工程其实也很简单，就是软件培训和数据准备，如果实施进度不尽如意，那么出问题的不是软件就是数据，而与是不是一把手亲自主导无关，依本人的观察，多数问题还是出在软件的适应性上面，也就是说多数情况是ERP软件没有足够的能力来满足客户的需求，与客户的管理混乱与否没有关系，因为即使再混乱的管理，也会有业务数据存在，而ERP关注的重点恰恰是业务数据。

    所以对企业来说，最好还是把管理咨询和ERP实施分开来做，至于谁先谁后，其实是没有多大关系的，如果ERP软件的业务流程是可以随需设置的话。