4、 项目团队高效合作
   
    高效的团队，首先是一个专职组。包括固定办公地点，定期沟通，定期汇报，这些也是业内常谈。看起来非常简单，然而实质上能够做到，并坚持下去的，相当有限。
    初用大型系统，会遇到非常多的困难。理解接受、学习和应用，每一步都充满了挑战。放下自己熟悉的领域，而去接受另外一个还不知所谓的管理思维，而每个人，甚至每个企业，都有自己放不下的固执和执著，因而使得这个过程变的非常艰难。
    比如在如何改善业务中，我们常遇到库存短缺。问库存，库存说不关我们的事，我们是按采购进货；问采购，采购说是按工艺订得标准分解做得采购单；问工艺，工艺说是定得标准车间变来变去的；问车间，车间说是我们按销售客户的需求做得现场变更，早报上去了，计划他们总是不收集不反馈。找了一圈，我们发现谁也没有问题。
    仅仅一个库存短缺，就找不到原因。那么，企业中扯皮的事情实际非常多。那么，ERP怎么考虑这些问题的呢？他是会系统的解决这些问题，有一个整体的思路和视野，而不会象各个业务部门，拘束在自己部门的角度去考虑问题。行业经验既是优势也是劣势被充分而激烈地体现出来，个人和领导如何抉择，尤其是业务骨干如何抉择，成了是否能脱离行业束缚走向管理的艰难见证。大型系统通常能够整体分析考虑，所以我们要放下架子，认真向顾问们学习，真正掌握大型系统的思想。
    系统将来是企业自已在用，顾问只是协助一时。一个专职组通常半年就可以完成工作，各自回归岗位。然而，一个半专职组，很常见的是数年都完不成工作，甚至不了了之。给企业带来巨大损失，带来巨大的挫败感。哪个划算呢？时间是非常有限的，企业必须抓住这段有限的时间，充分地掌握系统，理解方案，而不能知其然而不知其所以然，来奠定未来数年的运作基础
    高效的团队，不仅仅是指定一些人做一些人，而是要扎扎实实地按照"专职组"的要求，组织业务骨干，和顾问一起组建真正的专职组，真正地将系统融入到自己的血液中去，将自己的行业特点融入到系统中去，这是成功实施强有力的组织保障。
   
    5、 项目范围合理性管理
   
    传统的理论提到企业发展必须均衡，项目管理也不例外。简单地讲，项目管理是要在成本、质量和范围三者之间寻找平衡。付出的人力财力多了，自然质量可以高些，范围可以大些。然而成本总是有限制的，这就使得项目中，质量和范围必须限制在合理的范围内。
    通常我们看到的是合同上商议的合适平衡，和项目管理中的及时变更。而事实上，真正使得项目范围的合理性，对项目造成影响的，常常源自企业和顾问公司本身的背景冲突。
    企业是强烈要求必须达到企业要求的精细化管理。这种要求往往令顾问公司和企业员工疲惫不堪，而且没有成绩。通常这样的情况，不能说是哪方面的原因。顾问公司需要更加耐心细致地听取客户的需求描述，争取不断缩小和客户的差距，而不是一味否定企业要求。企业对于ERP的理解，对IT应用状况的理解，往往和顾问有相当的差距，甚至非常不专业，乃至异想天开，但这是合理的。顾问毕竟有着丰富的专业经验，可以一目了然判断出正确的走向。然而，正确的走向，企业是不一定能够承认的。必须和企业进行耐心的沟通，逐步达到一致，这是顾问的基本功。
    顾问的素质不在于仅掌握系统的功能，和为企业制定合理正确可行的方案，更重要的素质在于，让企业能够心悦诚服地接受顾问的方案。
    项目范围真正合理性的保障，更多的来自实施顾问和企业之间的良好沟通，这一步多数顾问和企业也意识到，但做得更加耐心、细致和专业，却非常难。
   
    6、 项目计划安排
    项目计划和实施方法论有直接关系，往往被认为是最简单通用的。
    大型系统的原厂商，都有很细致成熟的体系性的实施方法论。这个方法论，是构成项目计划的基础。重要的是，项目组常常拿不变的计划去套用每个不同的项目。而实施方法论实际上是一种理论，他能够指出实施得以保障的基本框架和要素，但并不保证每一步骤都是必须的，也不保证先后顺序都是绝对的。
    过于死板的项目计划，看似周全，而方向不明，非常容易陷入实施误区而难以自拔。根据客户状况，灵活调整适应客户的实施方法，是项目组要保持清醒的一个重要问题。
    项目计划开展不顺利，一次二次，可能是意外发生。二次三次，就需要考虑是否项目计划侧重点出现了问题。总是不断和客户发生争执，是否制定了不符合项目情况的计划。重新调整项目计划的方法，从最不可能出问题的计划找起，很多时候会发现另外一番天地。
    项目准备该怎么做？先调研还是先培训？直接出方案还是开发或实施为主？我们需要在对企业和项目背景进行充分了解得基础上，再下结论。切莫拿着一个项目计划模板生搬硬套，给予项目进展一个符合企业个性的鲜活力，也是成功的重要关键因素。
   
    7、 项目风险
    "取天下常以无事，及其有事，不足以取天下。"
    成功的企业和顾问公司的最大特点；不是追求风险控制，而是追求零风险。最好的风险控制方法，就是没有任何风险。
   
    成功实施大型ERP系统，很大程度上不在于系统技术本身，不在于企业投入的资金多少，也不在于顾问对于系统掌握的程度，更不在于所出招式的华丽。
    成功实施大型ERP系统，最关键的是我们是否理解了ERP系统和企业结合的深层次关键要素，从最普通的招式中最终发现并落实ERP更深层的内涵。

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