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自上世纪九十年代中期，许多中国企业就开始引入世界级的高端大型ERP系统。十多年过去了，如何才能成功实施大型ERP系统，已经有了非常多的公认观点。诸如"ERP是一把手工程"，"ERP不仅仅是技术，还包含深刻的管理思想"等等。
然而，学习到这些公认观点企业，并没有因此减少对成功实施ERP系统的忧虑。看似学习到了ERP实施要领的企业，仍然非常渴望从更深的层次来理解ERP的实施要领。
1、 ERP对企业的价值所在
ERP的价值有四个层次：第一个是直接改善具体业务点；第二个是降低运作成本；第三个是提高管理效率和水平；第四个是协助构造企业的文化。
第一个层次最容易被接受，主要具体的业务功能点怎么实现。然而这对企业的整体提升帮助并不显著。
第二个层尽管很有吸引力，但降低的成本包括资金很容易被消耗，因而它实质上也不能够给企业带来持续的动力和管理的提升。
第三个层次中，大型ERP能通过系统的集成效益，使得单位、部门之间的扯皮大量减少，跨业务跨部门的流程清晰，管理有序而规范。
第四个层次，大型ERP系统往往涉及众多复杂的法人单位、职能部门和员工的整体协调问题。因而成功实施大型ERP系统项目，往往意味着能够在庞大的组织内建立生动而和谐的工作秩序，进而更加锻造了能够根本上保障和影响企业各方面运作的文化。
随着企业规模的扩张，组织机构和业务流程日益复杂，非常容易使企业臃肿，变得效率低下，管理粗糙。如何保证在规模不断扩大的同时，反而能够走向"越大越快，越大越管，越大越细"，是企业在市场竞争中获胜关键。我们再综合以上几个层面，ERP系统的根本价值就呼之欲出了。
ERP的根本价值，是既要实现一、二层价值，使企业能够越管越细；同时，又能够实现三、四层价值，使企业能够"越大越快，越大越管，越大越细"。使企业规模化和管理之间的矛盾变得和谐，使企业方方面面呈现符合大规模运作的管理要求。
现实中的企业，不是紧紧盯着一、二层的细节，认识不到三、四层的重要性，就是只注意三、四层的表面文章，而不是深入到一、二层的细节中去，都造成ERP系统不能为企业的发展提供支持，甚至无法实施成功。只有认识并做到这一点，企业才能实现真正的整体管理水平的提升，并成功实施ERP系统项目。
2、 ERP的定位问题
通常，企业不接受仅仅带来企业原有的数据和流程的复制，而是非常需要一种管理的整体提升。这也是老生常谈。
准备启用大型ERP系统项目的企业，往往都已在行业中名列前茅，然而他们却在进一步发展和扩展规模时，遭遇到整体管理水平的瓶颈，难以找到突破口。而长时间停滞不能突破，企业就会疲惫不堪，甚至有倒退之忧。
这些行业老大的企业，往往在资本、运作上，可以说和多数企业规范已经很接轨了，那么下一步需要这些从行业中走出去，将企业水平融入到整个企业界的管理中去。从行业立足到整个企业界立足，从行业老大到整个企业界老大，这是个巨大的转型。
企业以往生存所熟练拥有的行业经验，在以往的发展中是绝对的优势，然而在今天向更高管理水平迈进时，却成为必然的劣势。这种转变要求企业突破行业经验的束缚，割舍自己昨日拥有的优势，行业优势因而可能转化为突破的最大劣势。
很多处于行业老大地位的企业选型时，甚至把行业经验作为最高标准选拔供应商，从这点上看，不能说完全错，至少对自身发展的前景定位的认识，是不够根本和不到位的。
正确的定位，是对ERP价值的进一步解读，直接影响ERP的成功实施。只有真正认识自己的优势也是进一步发展的劣势时，才可能真正接受和理解ERP，保障项目的成功。
3、 高层领导的承诺
这句可以是说被各种媒体和企业传得最广的一句话了。
很多领导认为承诺就是自己支持ERP的一念而已。就是自己在ERP的支票的签字，在大会上点头同意实施ERP。再好一点的，就是在重大方案上及时拍板。以至多数企业领导都认为，高层领导的承诺，这点非常容易做到。
许多企业都出现这样的故事。企业领导表示高度重视ERP，并成立了ERP推进专职组，但随后企业领导又说，基于业务比较忙，骨干不能全脱产的考虑，决定项目组半专职。早上正常开展业务，下午和晚上进入专职组，还有如何考核等等。
听到企业这样的决定，许多顾问公司也是多说两句就先默许了。其实，这也是高层承诺不能到位的一个表现。如果高层领导真正认识到自己所要达到的提升，真正重视所要做得事情的难度，真正所要做得事情的价值，也许就不会舍不得那么一点人力的投入。不去多学习，不去系统思考，不能认识到企业ERP的真正定位，不能意识到真正冲突的所在，很难相信企业领导能够有正确的认识，能够有力量一丝不苟地开展好项目。
反言之，企业领导能够从整体真正认识ERP的作用，那么企业当然能够有坚定的力量，来恪守自己的承诺，保障项目的成功。
不但要有一念，还要有正确的一念，还要能够一丝不苟做到，这才是真正的高层承诺。正确而有效的承诺，无疑是项目成功的绝对法宝。
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