黄迪生 北京青云航空仪表公司高级工程师

　　ERP的实施，就是要把企业管理从人制提升到法制的层面，目前遇到的管理不规范、行业潜规则都是与企业法治化管理不相容的，是不能长期共存的。

　　J公司遇到的问题是企业信息化深入阶段无法回避的难题，不仅在民营企业中存在，而且在国有大中型企业的信息化进程中也同样存在，这也就是人们常讲的ERP系统水土不服。

　　J公司的ERP运行难题可以归纳为两条:业务过于透明不利于管理;账务与财务制度不相容。加强权限控制

　　我认为ERP上线后业务过于透明是ERP系统定制存在问题，应通过对ERP系统中人员的角色与权限定制加以解决。ERP系统管理的是企业数据资源，运转的是业务流程，而驾驭数据与流程的是企业的人。

　　ERP项目包括大量的实施工作，其中重要一环就是准确定制企业每一个上线人员，在ERP系统中的角色与权限。经验告诉我们，只要能把数据、流程、权限三者之间的关系描述清楚，就可以在ERP系统中实现对业务透明度的精确控制。

　　当然这里所要求的“描述清楚”是“精确控制”的前提，如果流程没有理顺或管理过于粗放，仓促推ERP上线应用，就不得不降低ERP系统对数据与流程的控制能力，其结果是将ERP上运行的电子化业务大白于公司上下。

　　对此，老板当然很不满意，可这不是ERP系统的过错，而是实施工作不到位——没有让ERP的控制机制发挥作用。如何“描述清楚”，需要魏明首先在企业内部、在自己身上下功夫。

　　如果说最初J公司上ERP项目时带有一定的盲目性，在当时情况下开展的ERP系统定制工作肯定会存在大量的认识误区与沟通误区，那么经过前一段时间的ERP实施与运行磨合，魏明和他的领导团队对ERP的理解也应该从外行变到了半内行，对数据、流程、角色、权限的理解不再是抽象的，而是具体的、有针对性的。

　　作为一把手，魏明应把总经理关注的关键数据的属性、关键业务的流程重新梳理一遍，首先做到自己能够“描述清楚”，然后要求各业务部门、管理部门在总结ERP上线运行体会的基础上，将其所辖业务与上下游业务、与关键数据和关键流程的关系“描述清楚”，当然这个阶段的工作特别需要ERP软件厂商的直接参与与密切配合。

　　在理顺数据、流程、权限的基础上，由ERP系统管理员对关键数据属性进行修订，根据人员角色的业务特点进行权限的细化定制，实现企业的分级管理。这个梳理过程不仅让J公司的ERP系统再上一个台阶，也实现了业务透明度与授权相匹配，魏明不需要再烦恼了。降低财务系统难度

　　对于ERP系统中账务与财务制度不相容的难题，我不敢瞎支招，因为公司头上高悬着财务审计之剑。

　　从国内企业信息化推进历程看，通常是先开展财务电算化，然后再搞ERP。财务电算化解决记账问题，同样存在着账务与财务制度不相容的难题，只是不涉及大量的流程。现在财务电算化系统在企业的应用非常普及，显然是已经实现了财会业务与财务制度的适配要求，得到公司老板和财务主管的认可。

　　因此，我觉得直接上ERP的财务系统加大了难度系数，是否可分步实施降低难度，即先从财务电算化入手解决记账问题，然后再将账务处理纳入ERP流程中。

　　ERP的实施，就是要把企业管理从人制提升到法制的层面。随着市场经济体系的进一步规范与完善，率先启动ERP管理的企业必将会从中获得丰厚的回报。

　　上ERP，不要盲目

　　冯海鸥 上海工业锅炉有限公司CIO

　　许多中小企业想要ERP，但ERP真得来的时候，他们又怕了，因为ERP与他们的业务流程出现了很多矛盾。这其中，既包含软件和中小企业本身实际情况不相适应的问题，也有中小企业环境和信息化之间的矛盾。

　　从软件不匹配的角度来看，ERP软件都是依照大型企业的业务流程来规划的，但是在一些中小企业当中，很多人员可能都是身兼数职。职位的变化往往会让一些定制的ERP软件“犯晕”。

　　从另外一个层面的矛盾来看，很多中小企业的管理者都是抱着促进企业发展的目的来尝试信息化，但后来的结果却是越实施越害怕。

　　在我帮助一些中小企业实施信息化，特别是ERP系统的过程中，就曾听到企业的管理者说:“这部分能不能模糊一点?”、‘那部分能不能模糊一点?”。如此模糊的ERP项目，最后建成的整个系统也都将是模糊的，管理者看到的数据和统计结果也是模糊的，这样的系统对企业发展毫无用途。

　　想要ERP，又要保证业务，有些人就寻找到了一个折衷的办法，在购买成熟产品的基础上，再进行一系列的系统重新开发，来满足自己一些“特色”流程，但是，这种开发的难度也非常大，维护成本也很高。

　　魏明的意识十分先进，能够在企业处于上升阶段的时候考虑借助信息化来让企业保持持续的竞争力，但是也不能因为要上ERP就盲目削足适履，放弃自己的业务。

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