值得注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。随着项目的展开和用户的管理理念的提高，他们自然会不断发觉和完善自己的需求。ERP公司在帮助客户实施项目的时候，通常的做法应该是大约每周和客户的项目小组在一起开分析会，对新的需求进行分析，商量对策，提出建议，并通过项目小组进行实施；之后又通过项目小组了解实施的进展情况，进行下一步对策。但是单靠开会沟通和分析往往是有缺陷的，原因在于了解到的情况也许并不完全真实，实施计划的意图也许并没有被正确地施行。问题的产生不是项目小组想隐瞒什么或存心偷懒，而是事实上实施顾问和基层的操作者之间相隔了较多的环节，相互间缺乏直接的沟通。仅仅是坐在办公室里对着电脑琢磨，只和少数的管理人员打交道，这种顾问方法在管理较为严厉的外资企业里也许会行得通，但在情况复杂一些的企业里往往行不通。经常深入到仓库、车间等企业的基层组织--即原始数据流入系统的地方，才可能获得第一手材料，了解问题的真正原因；耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。在对用户不断提出的新的需求进行分析整理时要注意不能一味追求实现新的需求而忽视了原先制订的实施范围，要注意到ERP实施必须是循序渐进的过程。否则，用户新的需求或补充不断，项目范围无限制地扩大，完工无期收效难料，以往有些企业的失败就是这种被动局面。
   
    四、编制详实的实施方案
   
    每个成功的ERP实施都要有全面合理的方案做保证。如联想就在实施方案上结合企业的发展和系统的分步实施来确定，总体上应该有四个方面的内容：实施前期任务、实施目标规划、实施过程管理、以及实施后期管理。
   
    实施前期任务：这一部分应该对企业的需求和现有条件作出细致的分析，确定项目实施的总体范围和期望值，而且这个期望值是合理并且能够实现的。用户企业与ERP软件供应商对需求分析与实施内容和范围达成一致，对实施中必要的人力和财力投入达成共识。确保双方对今后项目实施过程中可能遇到困难和阻力有充分的估计并有对策。
    实施目标规划：帮助企业建立项目实施小组，写清楚项目实施的各阶段的时间进度和阶段定义，描述清楚评价达到这些目标的标准和方法，与用户企业中高层领导讨论并获得通过的实施方案。
    实施过程管理：因为实施ERP是一项长期而细致的工作，依据需求分析将整个大项目拆分成阶段性的小任务，体现整体规划分步实施的原则。每个小阶段的需求和解决方案及可行方式都应该用文字描述清楚。每一个小阶段的责任人、测试、验收及资金投入要清晰。实施过程中要经常召开阶段性的会议，保持必要的信息沟通，注重实施文档的建立和保存。
    实施后期管理：实施方案在这一部分要详尽描述规划目标与实施工作安排的吻合程度，说明实施后所达到的效果。将需求分解成三部分，首先是软件能够直接实现的，这部分应该占60%左右。二是需要用户适当做流程修改来变通解决的，这部分一般在30%左右。三是需要结合企业特殊情况和实际问题作二次开发的，最好不超过10%，否则实施周期会过长而且不易控制。
   
    五、实施上线前要做好各类数据准备工作
   
    实施ERP并保证实施后的业务准确反映必须做好各类数据准备，而信息的流动来源于数据的集中和统一管理。没有准确的数据，就得不到有价值的信息，因此在ERP实施过程中，前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。企业中的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据，对于要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码。编码是否合理很重要，有不少用户因为对编码的意义不明确而导致实施后期的返工，损失和麻烦都很大。编码体系要结合企业的行业特点和实际并且考虑到今后的发展制订。例如，机械制造行业的企业可以参考国家CIMS分类编码标准体系有选择地对信息加以分类编码，以便今后与CAD、PDM等系统相集成。对于企业规模较小的用户，有些信息本身并不复杂，因此建议这类信息不必进行编码，而以其自然形式表示；而有些信息相对比较复杂，共享的频率高，如不进行编码，会导致信息不一致，出现差错。因此，这类信息就需要编码。在编码时，以国家标准和行业标准为基准。在没有国标、行标或相应标准可参照的情况下，将基本按照企业标准及约定进行分类编码，在编码的同时兼顾与相关国标、行标的兼容性问题。
   
    基础数据的整理和录入应首先突出考虑物料档案主数据、库存基础数据、财务基础数据、采购业务基础数据、固定资产档案、销售业务基础数据、生产管理数据、工艺路线及设备数据、供应商和客户档案、产品价格和采购报价、机构与人力资源、系统维护及其他相关基础数据等等。

    六、做好实施过程中的培训
   
    顾问为企业实施了ERP还要帮助企业做好ERP的知识传递，因此培训就尤为重要。从项目实施开始到后期，相应的培训必须是贯穿始终的，要分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统性的培训。培训的目的是提高用户企业对实施ERP根本意义的认识，提高人员的积极性与全员主动参与意识。包括ERP在内的所有管理信息系统的实施都有四个阶段：不适应、逐步适应、熟练使用、扩展使用。培训就是知识传递的过程，而知识也是有价值的，与国外相比我们国内企业每年用在员工培训方面的经费是微不足道的，在以往的ERP实施过程中也有不少企业不重视培训，片面压缩培训经费和时间因而导致项目失败或脱期。因此，我们建议企业在实施ERP的同时对员工进行必要的培训，除了技术骨干方面的培训外，例如在实施采购部分时可以培训类似"如何控制采购成本？"方面的内容，在实施销售部分时可以结合"营销体系的诊断与改进"方面的培训，实施人力资源部分时可以培训"如何建立一支高效团队？"方面的内容，对于中高层领导要结合企业管理实际讲述国外企业的成功经验、学习型组织的优势和建立、ERP如何给企业带来效益等等方面的内容。在培训方式上，我们主张打破传统的从头至尾都是一人讲众人听的模式，而提倡互动式和体验式的创新培训。
   
    实施ERP系统成功与否，人的因素第一。培训所要达到的目的就是要使员工能够主动地将系统的运行与本职工作和实际业务流程主动地结合，对于通用化软件与实际流程有出入的地方能够积极主动地想方设法尽可能通过变通来配合计算机管理的实现。没有全员积极地参与，ERP实施是不会成功的。以往有的企业由于对此认识不足，认为实施工作全部都是软件商的事情，经常听到"你们说要什么数据，我们就提供，系统调整好了我们用就行了"。以往的实践表明：ERP系统的实施需要管理信息系统知识与企业管理思想和实际的紧密结合，这一点单靠软件公司或企业哪个单方面都不能独立完成的，必须是双方的紧密合作，在系统实施的同时企业必须注重培养自己的技术骨干和队伍。
   
    七、明确ERP实施理念，对ERP的实施做好阶段改善
   
    实施ERP的企业，理解ERP的方法有两种。一种是对ERP有很高的期望，认为ERP可以无所不能，而ERP作为一种管理信息的集成系统也同样有其应用范围。例如，有的企业的生产和产品性质决定了其工艺路线和设计变更频繁，这种情况下如果硬要坚持在ERP系统中实现对频繁变化的工艺管理是很困难的，可以考虑用PDM来解决这个问题，然后可以将PDM与ERP连接，实现技术信息系统与管理信息系统的集成。还有的企业将一些行政管理方面的需求也作为对ERP系统功能的要求提出来，而用OA系统来解决这类问题既实用又专业。因此，我们建议企业在实施前的需求分析阶段就明确搞清楚哪些需求不属于ERP的功能范围。另一种倾向是认为既然ERP系统现在有商品化软件，就应该是基本符合企业原有流程模式的。长时间的传统手工管理和习惯，或者有的企业原先用着旧系统，往往会使人们形成定向思维，对于新系统所带来的差异和变化不容易接受。这个适应的过程要考虑，不能一味追求缩短实施周期。还有的企业认为定制开发能够搞出适合本企业实际的系统，而实践证明ERP这样的大型信息系统是没有条件通过定制开发来实施的。表面上看定制开发能够最贴近企业需求，完全按照企业的现行流程编制软件。但定制开发的ERP与商品化ERP有着本质的不同：首先，定制开发的软件其开发背景是本企业的实际管理状况，对现有流程的优化不起作用。而商品化的ERP其开发背景是融合国外先进管理思想研制的。其次，由于企业内部基本上找不出既懂管理又懂编程的人才站在企业管理发展的角度上对企业内部管理的现状进行透彻的分析，从而没法提出合理而切实可行又符合企业今后发展的需求、开发及实施的方案。正确地使用ERP还在于对被管理的信息要有正确的估计，本着曾经遇到过有的企业将一些低价值的信息和数据也纳入系统来管理，结果增加了数据的维护量，系统运行速度受到影响，加大了管理成本，反而浪费的资源和资金。因此在实施应用ERP的时候也要适当地对数据和信息进行优化管理，尽可能合理地精简数据。
   
    时代在飞速发展，企业也在迅速成长和扩大，对管理的要求也在不断升级。ERP系统的实施应用必然是要伴随企业共同成长的永久性项目，企业除了在网络维护方面拥有自己的技术人才外，还应该重视培养自己的ERP专家。实施和应用ERP管理，项目小组负责人是很关键的，要选拔综合素质强，对本企业内部的管理非常熟悉，经验经验全面的人担当。项目小组的人员组成应该挑选精力充沛、能够胜任艰巨繁重任务、善于分析和解决问题、组织协调性强、热爱本职工作、有一定计算机基础知识的中层管理人员或员工组成。特别对于一些规模较大的集团企业，通过局部的实施应用培养出自己的实施顾问后，对今后以点带面的推广可以起到事半功倍的效果，可以大大减少实施费用和缩短实施周期。
   
    随着ERP应用的不断深入，不断挖掘ERP系统功能，灵活应用ERP系统功能以满足企业不断挖掘潜在效益的需要是项目小组的一项重要工作。ERP系统深化应用和升级改进过程是不断体现ERP应用效果的过程，在这个环节主要应注意进一步完善制度管理，按制度执行，并确定考核指标，将责任与个人利益挂钩，做到奖罚分明。最终目的是使全体员工树立长期意识，主动将本职工作与ERP应用相结合，提高整个团队人员的素质，增强整体竞争能力。
   
    ERP是一个涉及全企业各职能部门的新管理系统，实施成功必须注重：ERP知识、实施经验、企业管理综合性人才。在刚开始实施ERP的企业内部要找到这样的人是非常困难的，因为：企业没上ERP前，内部怎么会有相关的知识或经验？即使临时外聘也一定有他的职称和扮演的角色，不可能会有全企业的立场与观点。有的企业往往指派信息主管来负责ERP实施，这样就更容易失败，因为他只能建议其他部门与其配合而没有权利命令和推动。因此，请软件公司的实施顾问来协助是一种有效的办法；好的顾问可以提供正确的知识与丰富的经验，避免ERP实施项目中走弯路；达成合作以后的软件商和企业其经济利益就是共同的，企业想早日完工见效益，而软件商也愿意多树立一个用户典型。从而我们可以看出由于实施顾问的协助使项目实施顺利，并且提高了实施的成功率。
   
    总之,企业在实施ERP前要有明确详实的实施规划,不仅要从整个企业的管理制度和思想上更新和重视,而且要做好业务需求和流程的全面梳理,同时做好实施的方案和各实施阶段的缜密计划,最后做好实施中和实施后的不断调整准备,保证实施的完整和准确,达到真正让ERP成为企业高效运作平台,做到实施ERP成功.

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