领导和管理与企业战略相结合，项目管理、组织文化与新系统保持一致，技术、外部支持一起成为实施ERP的关键因素。
*ERP是中国企业转型的驱动力
E RP在企业中扮演的角色大致可以分为三个层次。
1.ERP是带动企业IT转型的驱动力。由于遗留IT系统不能提供充分的业务支持，期待用先进的一体化的ERP软件加以替代；
2.ERP是流程优化的驱动力。此类企业利用ERP来改进具体的业务流程，通常从财务和会计功能开始；
3.ERP是企业转型的驱动力。真正成功的ERP应用能够从战略、流程、人才和技术等多个方面营造企业的竞争优势，从有效性和效率两个维度帮助企业提高收入，降低成本，优化资产配置，最终提升企业的财务表现，确保企业转型成功。
当前，中国企业对ERP作用的认知程度大多停留在前两个阶段，对于ERP对企业转型的驱动作用还缺乏理解和体会。
增加企业的核心竞争力
企业转型的核心目的是提升企业经营水平，增加核心竞争力。企业经营水平的高低可以从有效性（effectiveness）和效率(efficiency)两个方面来衡量。有效性指的是“做正确的事”，让企业具备市场区分度和充分的竞争力；效率指的是“以正确的方式做事”，在确保质量的同时以更低的成本和更高的速度增加产出。
ERP通过有效性和效率两个驱动因素帮助企业提升经营水平。
ERP能够被用来提高中国企业的有效性。从业务模式来看，高水平的业务模式通常是这样一种状态—企业能够专注于发展核心竞争力，并且同上游供应商和下游客户具有广泛的合作关系，在市场上具备较高的灵活性和区分度。
ERP允许企业将一些流程例如财务和人力资源功能通过外包或共享服务集中化，从而使企业有更多的精力和资源用于培养和发展核心竞争力。在组织结构上，扁平化的组织围绕着业务流程进行设置，避免了垂直化组织造成的信息孤岛，使得业务单元之间广泛的合作和信息共享变得可行。
ERP能够帮助企业将内部流程标准化并加以固化，消除部门间的壁垒，从而支持企业内部的信息共享。在客户亲密度上，有效性程度高的企业相应具有较高的客户满意度，采用“拉动”模式来根据市场需求研发和制造产品。ERP能够支持单一的客户视图和客户信息的共享，并且能够通过网络提供客户自助服务，此外，由于ERP支持多维度的分析，可以帮助企业深化对客户和市场的理解。
ERP能够帮助中国企业提高效率。在生产率上，较高的生产率水平意味着能够与行业最佳实践持平，能够产出高质量的产品并维持尽可能低的返工率。
ERP能够基于行业最佳实践简化并自动化传统的手工操作，通过内置的控制和审批确保产品质量，降低次品率。生产制造是企业的核心流程之一，成本核算则是影响到企业生产制造任务完成水准的关键。在成本上，效率高的企业通常成本较低，资产利用程度较高，并且具备成本监督和分析的先进工具。
E RP能够支持一系列的成本削减举措，并且支持基于作业量的成本核算（ABC－Activity Based Costing）。在速度上，效率高的企业能够对客户和市场需求迅速做出反应，业务活动的周期相对短，和行业最佳实践相比较流程得到充分的简化和自动化。ERP能够帮助流程的简化和自动化，缩短业务周期，并支持重要信息的共享、加速战略决策的制定。
长期以来，中国企业对效率的关注超过了对有效性的关注。
具体来说，中国企业在实施ERP的过程中比较强调成本的降低和生产效率的提高，较少考虑到战略外包、共享服务和组织变革等有助于培养企业核心竞争力和市场区分度的“业务模式”上的创新。而国际领先的企业对业务模式的创新比较重视，并认为这可以帮助企业捕捉新兴的市场机会，也将是企业未来获益最多的创新领域。
在2006年的IBM全球CEO研究中，受访的全球765位CEO认为，目前有近30%的创新努力花费在业务模式的创新上，此外，在五年期的财务分析中，业务模式创新和企业经营利润率的增长显示出了很强的相关性。
*ERP能为企业带来财务收益
企业有效性和效率的提高将最终反映在企业的财务业绩上。ERP能帮助企业提高收入、降低成本、提高资产利用率。收入的提高主要通过销售量的增加以及差异化定价来实现，消除存货处理和产品运输过程中的低效可以实现成本的降低，资产效率的提高则可以借助先进的存货管理、现金管理等等。
实际上，ERP在很多方面都可以影响企业的财务表现，并帮助企业创造股东价值。在财务概念中，净资产收益率可以进一步分解为净利润率、资产周转率和权益倍数三者的乘积，其中，权益倍数主要取决于企业的融资决策，所以和ERP的关联不大。但是ERP通过提高收入、降低成本、优化资产配置能够对净利润率和资产周转率产生积极的影响，从而提高净资产收益率并创造股东价值。
中国企业的经营效率和国际领先企业相比较尚存在较大差距。以单位员工收入贡献额这一指标为例，2004年零售行业中沃尔玛的该指标是联华的近4倍；而英国石油公司的这一指标超出了中国石油近20倍。
在资产管理上，2004年丰田汽车的存货周转率是东风汽车的近两倍。这意味着中国的企业在资产管理上，还存在很大的改进空间。
*企业实施ERP的关键成功因素
即使在信息基础较好的发达国家，ERP的实施也是成功失败各有案例。
欧洲一家著名消费品企业成功实施了ERP，认为公司在开发全球业务流程系统和ERP技术解决方案上的投资增强了公司为股东创造价值的能力，比如挖掘潜在机会，在企业范围内减低成本、增加收入。
戴尔公司为ERP投资超过两亿美元，但经过两年疲惫不堪的努力之后，又公开宣布取消它的ERP系统，认为采用这套系统得不偿失，还不如去寻找更有效的能够重新整合计算机产业的系统解决方案。
那么，成功的关键在哪里？失败又主要出于什么原因？ERP项目实施最大的挑战是什么？
这是企业和ERP咨询服务业界一直不懈探讨的问题。基于对全球和中国成败ERP案例的分析和总结，我们发现ERP项目实施的关键因素在于以下六个方面：
领导和管理 企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要。高层管理者的支持表现在项目决策的制定、明确的授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。在中国，尤其需要强调企业最高层领导的认同和参与，在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。
与企业战略相结合 ERP与企业战略紧密相联，它以企业的战略重点为项目目标自上而下地展开。中国的企业应立足企业的战略部署，确定ERP项目涉及的广度与深度，并重视项目投资回报，建立商业案例(business case)。
项目管理 称职的项目经理是有效的项目管理的前提。称职的项目经理能遵守实施方法论，综合考虑IT和业务元素，制定出符合实际的项目计划并恪守项目里程，听取终端用户意见建议，重视培训并制定项目实施后的支持和维护计划。对中国企业而言，关键是要找到称职的项目经理并予以充分授权，在项目规划和实施各阶段与涉及项目各方积极沟通、有效地配置资源。
组织文化与新系统保持一致 ERP项目的重点之一是跨部门共享服务和信息以达到整个企业对市场和客户的快速反应。只有组织文化与新的流程步调一致，才能充分实现ERP预期收益。为了达到组织与流程的整合，中国企业需要相应的变革管理，落实有效的培训教育，建立追求绩效的企业文化。
技术 行业领先的技术是ERP项目成功的必要条件之一，但也要注重与本地特点相结合，使定制服务最小化，并采用精确的数据。中国企业特别需要注意的三个技术问题是：ERP软件本土化并允许客户定制；能够与企业原有系统整合；使用准确的数据。
外部支持 来自经验丰富的ERP咨询公司和软件销售商的外部支持，与企业最高领导、IT和业务部门给予的内部支持同样关键。
*ERP支持保险公司财务管理转型
一家国内知名保险公司正在经历国内业务和机构的快速扩张。快速的扩张使该公司运营中潜在的风险和漏洞逐渐暴露出来，例如，预算和核算脱节，预算执行监控工具缺乏等。公司迫切希望提升财务管理水平，完成财务管理转型，即从规模经济转向精密管理和效益管理。通过彻底的ERP流程再造和优化，该公司建立了与公司预算紧密结合的费用申请和审批流程，并建立预算控制模型来支持总公司对分公司的考核，以及分公司对下一级公司的考核。
这从制度上杜绝了费用超支，优化了资源配置，实现了绩效驱动的成本管理。从投入产出角度分析，仅在营销和管理费用方面，这个流程就可降低全年费用的2～3%。 以该保险公司一年营销费用10亿人民币为例，在保费收入相同的情况下，可以节省费用开支2000万到3000万人民币，这成为对企业的利润贡献。
*借力ERP提升股东价值
在为某欧洲客户提供的ERP咨询服务中，IBM首先将该客户和全球同类企业进行比较分析，然后通过对ROE指标的分解，和客户一道锁定企业的业务目标，并和ERP的典型益处相匹配，最后分别通过提高销售队伍的有效性，改进订单供品率(Order Fill Rate)，减少综合费用(简称SG&A费用)，降低应收账款回收天数和存货周转天数，帮助客户实现了收入的增长，费用的削减和资产配置的优化，将客户的股东价值提高了近11.5% 。同时，节省下来的资金可以用于企业再投资，保持企业的增长潜力。 |
