业界流传一句话：“不上ERP是死，上ERP找死！”很多公司对ERP抱有太多的幻想，似乎ERP是医治公司顽疾的灵丹妙药。不管公司现有状况如何，只要上了ERP，公司就可顺利度过难关了，走上康庄大道了。其实ERP不过是个工具而已！ERP是Enterprise  Resources  Planning的简称，中文翻译是公司资源计划，这一词是由Gartner Group. Inc咨询顾问与研究机构于20世纪90年代初提出。GGI提出了ERP概念及其内涵，面向供需链的管理。IT界日新月异的发展使ERP概念所涵盖的内容得以扩展，目前而言，它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工、交付，最后得到客户付款。 ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。本质上讲，ERP是一套信息系统，是一种工具。ERP在系统设计中可集成某些管理思想与内容，可帮助企业提升管理水平。

由于ERP系统的诸多优点及对产业提升管理水平，取得良好经济效益的巨大作用，ERP成为所有管理软件中最畅销，发展也最快的专业软件，如下图所示：

ERP的銷量   近几年的我国的制造业对管理软件投资大致比例如下图： 

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从上图可以看出，ERP遥遥领先于其他管理软件，成为中国最有发展前景的管理软件。随之而来的是不少厂商、公司对ERP的怨声载道。其实上线能否成功原因是多方面的，而不应简单归之于软件产品和售后服务。企业实施ERP能否成功的关键有以下几点，试作一分析。

第一个关键因素是企业的产品是否有生命力。如果企业患了致命疾病，由于机制问题内外矛盾严重，或者投资方向就错了，产品根本没有市场生命，没有经营效益甚至处于亏损状态，或者企业没有一个比较稳定的经营环境，想依靠ERP来“冲喜救命”是不大可能的。例如现在这么多上市公司，有亏损的，ST的，PT的，他们恐怕只有扭亏以后再考虑上ERP比较合适。有的企业的失败其实并不是因为上ERP导致的，而是本身有ERP无法解决的毛病。不但在一开始对企业有这样的要求，就是在实施ERP项目的过程中也要保证企业经营状况良好，否则ERP搞了一半的时候企业亏损了，必然也没有精力和实力来继续推进ERP了。　

第二个关键因素是企业有没有在管理方面唯ERP是从的决心和始终如一的行动。失败

的例子很多是公司内部结构安排不合理，人员调动不统一，资料不能很好的维护。员工抵触情绪大，ERP增加了他们的工作量，规范的管理还会损害某些人的利益，导致暗箱操作的无计可施。如果不能全方位、高精度的维护好系统，必将使之现于紊乱，以致系统如无人管理的花园，杂草丛生，日渐荒芜，终至废弃。

第三个关键因素是选准ERP厂商。不仅要在技术上过硬，还要服务跟得上。上了ERP后，很多情况才会发生。事前的培训无论多么严密﹑周详，事后总有许多始料不及的问题出现，企业最初往往茫然于问题的存在，不可能一次培训就万事大吉。如果厂商只以卖出软件为宗旨，对售后企业员工的进一步培训，问题解答敷衍了事，甚至没有专业的咨询团队，以至企业求告无门，大呼上当。所以一定要选择专业口碑比较好的，服务真正到位的厂家。如台湾凌越资讯，以技术过硬，服务到位，口碑良好而著称。

第四个关键因素是制定衡量ERP是否成功的量化指标，如资金周转率、市场占有率、利润、股东权益提高多少百分点，生产周期、成本下降多少，对市场的响应速度提高多少时间等。如果不是一个量化的指标，也就无法考核。要评价ERP是否成功，就要对比目标。

总之， ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长和投资多等特点的企业管理系统工程。因此，企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全工程项目管理体系和运作机制，确保ERP项目的成功实施。主要内容包括：制定明确、量化的ERP应用目标、进行ERP等现代科技知识的培训教育、引入企业管理咨询、进行ERP项目需求分析、开展企业管理创新、实行业务流程重组等等。