病因一:误认上线等于项目的终结

　　不少企业将ERP上线作为实施完毕的标准，实际上上线是一个新旅程的开始。一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在10～20年左右。在上线后，工厂仍然要仰仗实施团队不断发展。因此应该保留ERP项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，以保障ERP的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统。

　　常常听说ERP销售的一句名言:项目上线决不是结束，而是项目真正的开始。试问，有几家厂商能真正做到上线前后的一视同仁呢?3年前参加一些研讨会，常会被客户问到所谓ERP成功标准问题，所有厂商都莫衷一是，每个人说的总有部分有道理，但扪心自问又有几个人不是把上线当成内部成功的标准呢?当然，不仅是ERP厂商，作为买方的客户，项目组长当然也希望尽早给自己定(实施)的项目下个结论，上线是最好不过的里程碑。

　　病因二:缺乏对系统低潮的心理准备

　　大部分ERP项目对企业构架的改变是革命性的，有时候企业一半以上的后台交易系统被替代，从而影响到90%的业务流量。这不仅仅是技术转型，它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化、企业知识以及工作环境。因此，项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。企业能够通过等一系列手段，来减少这种情况发生的可能性。但是，企业必须充分认识到项目上线最初的这段适应期的存在。

　　三年前看一期《对话》，说的是关于和光商务上ERP的故事，故事告诉所有人一个经验，即如果老板有魄力，宁可得罪所有人也要坚决推进系统前进，那项目就可以保证成功了一大半。当然今天的和光早已风光退尽，很多人旧事重提，认为是当年用全年利润的一半所做的ERP拖跨了和光。我觉得显然是有失偏颇的，但值得我们认真思考的是，当年高压政策下的BPR表面上推动了项目进程，但更深层企业结构和关键流程的问题是否真的解决了?当项目遭遇重大阻碍的时候，企业需要用什么样的心态和方法度过难关呢?企业应对变革管理的策略应该有哪些?

　　病因三:业务整合需要与短期绩效追求难以平衡

　　如今，每个企业管理者都必须尽快做出成绩来，但一个完整的ERP项目实施却很难保证实施后的2～3年内可能节省的具体费用和产生的效益。因此，实施ERP项目必须规划好项目的规模和实施顺序，在力图迅速获得商业回报的同时，不危及

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