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ERP 的实施过程

中国ERP大全(www.erpxp.com) 作者：佚名 ERP实施来源：新溪尔企管咨询点击数：更新时间：2005-1-6

在引入 ERP 系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为，实施的成败最终决定着 ERP 效益的充分发挥。例如，据不完全统计，我国目前已有近千家企业购买了 MRP － II/ERP 软件。而在所有的 ERP 系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占 10%- 20% ；没有实现系统集成或实现部分集成的只有 30%-40% ；而失败的却占 50% 。并且在实施成功的 10%-20% 中大多为外资企业。如此令人沮丧的事实无疑向我们表明： ERP 实施情况已经成为制约 ERP 效益发挥的一大瓶颈因素。由此，我们得出：企业的 ERP 项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。在这一部分里，我们要向大家介绍的就是有关 ERP 实施方面的内容。
一个典型的 ERP 实施进程主要包括以下几个阶段，如图所示：

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   项目的前期工作（软件安装之前的阶段）
   这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括：
领导层培训及 ERP 原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后 ERP 项目组人员，使他们掌握 ERP 的基本原理和管理思想。这是 ERP 系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了 ERP ，才能判断企业需要什么样的 ERP 软件，才能更有效率的运用 ERP 。
   企业诊断。由企业的高层领导和今后各项目组人员用 ERP 的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。这里会用到我们在下一个部分里将要介绍的业务流程重组方法。
   需求分析，确定目标。企业在准备应用 ERP 系统之前，还需要理智地进行立项分析：
     ---- 企业是不是到了该应用 ERP 系统的阶段？
     ---- 企业当前最迫切需要解决的问题是什么， ERP 系统是否能够解决？
     ---- ERP 系统的投资回报率或投资效益的分析？
     ---- 在财力上企业能不能支持 ERP 的实施？
     ---- 上 ERP 的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？
     ---- 基础管理工作有没有理顺或准备在上 ERP 之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？
     ---- 然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上 ERP 项目的正确决策。
   实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）
这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置，图中用向左延伸到前期工作阶段来表示。在这个准备阶段中，要作这样几项工作：
   项目组织。 ERP 的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。项目组织应该由三层组成，而每一层的组长都是上层的成员。
（ 1 ）领导小组，由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配，像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。
（ 2 ）项目实施小组，主要的大量的 ERP 项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。
（ 3 ）业务组，这部分工作的好坏是 ERP 实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对 ERP 系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。
   数据准备。在运行 ERP 系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。
系统安装调试。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。
   软件原型测试。这是对软件功能的原型测试（ prototyping ），也称计算机模拟（ computer pilot ）。由于 ERP 系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。
   模拟运行及用户化
   这一阶段的目标和相关的任务是：
   模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟（ conference room pilot ）。
   制定工作准则与工作规程。进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。
   验收。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保 ERP 的实施质量。
   切换运行
这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待（ live pilot ），但时间不宜过长。
   新系统运行
   一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为我们有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。还有就是由于市场竞争形势的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代，主机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战，所以，无论如何，都必须在巩固的基础上，通过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。
   以上我们就对 ERP 的实施过程作了简要的介绍。当然，这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段，否则，只能是事倍功半。值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。我们只是对第一个阶段的领导层培训和 MRP II 原理培训作了详细的介绍。而那些贯穿于实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训，如软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训和持续扩大培训也都是至关重要的。这个道理，应该说是显而易见的。因为只有员工才是系统的真正使用者，只有他们对相关的 ERP 软件产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系统最终的顺利实施和应用。

ERPSS/UploadFiles_7091/20051616123580.gif" width=6 align=absMiddle> ERP的主要功能模块

   对于 ERP原理的初步了解是我们认识ERP的基础，接下来，为了使大家对ERP产品有一个感性的认识，我们就要从它的功能上再给予进一步的介绍。
   以往我们总是以某个产品为背景来介绍 ERP系统，但是由于各个厂家产品的风格与侧重点不尽相同，因而其ERP产品的模块结构也相差较大。对于初次了解ERP的读者来说，有时可能会觉得弄不清到底哪个才是真正的ERP系统。所以，在这里，我们想撇开实际的产品，从企业的角度来简单描述一下ERP系统的功能结构，即ERP能够为企业做什么。它的模块功能到底包含哪些内容，这才是我们叙述的重点。
   ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。这里我们将仍然以典型的生产企业为例子来介绍ERP的功能模块。
   在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的 ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分，对这一功能，我们也会进行一下简要的介绍。
   财务管理模块
   企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，在 ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。
   一、会计核算
   会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制等部分构成。
   1.总帐模块
   它的功能是处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明细账及总分类账，编制主要会计报表。它是整个会计核算的核心，应收帐、应付帐、固定资产核算、现金管理、工资核算、多币制等各模块都以其为中心来互相信息传递。
   2.应收帐模块
   是指企业应收的由于商品赊欠而产生的正常客户欠款帐。它包括发票管理、客户管理、付款管理、帐龄分析等功能。
   它和客户订单、发票处理业务相联系，同时将各项事件自动生成记账凭证，导入总账。
   3.应付帐模块
   会计里的应付帐是企业应付购货款等帐，它包括了发票管理、供应商管理、支票管理、帐龄分析等。它能够和采购模块、库存模块完全集成以替代过去繁琐的手工操作。
   4.现金管理模块
   它主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。它包括了对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理。在 ERP中提供了票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。
   此外，它还和应收帐、应付帐、总账等模块集成，自动产生凭证，过入总账。
   5.固定资产核算模块
   即完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金计提和分配的核算工作。它能够帮助管理者对目前固定资产的现状有所了解，并能通过该模块提供的各种方法来管理资产，以及进行相应的会计处理。
   它的具体功能有：登录固定资产卡片和明细账，计算折旧，编制报表，以及自动编制转账凭证，并转入总账。它和应付帐、成本、总账模块集成。
   6.多币制模块
   这是为了适应当今企业的国际化经营，对外币结算业务的要求增多而产生的。多币制将企业整个财务系统的各项功能以各种币制来表示和结算，且客户订单、库存管理及采购管理等也能使用多币制进行交易管理。
   多币制和应收帐、应付帐、总帐、客户订单、采购等各模块都有接口，可自动生成所需数据。

7.工资核算模块
   自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。它能够登录工资、打印工资清单及各类汇总报表，计算计提各项与工资有关的费用，自动做出凭证，导入总账。这一模块是和总帐，成本模块集成的。
   8.成本模块
   它将依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行产品的各种成本的计算，以便进行成本分析和规划。还能用标准成本或平均成本法按地点维护成本。
   二、财务管理
   财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测：
   财务计划：根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等。
   财务分析：提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估，帐户分析等。
   财务决策：财务管理的核心部分，中心内容是作出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及资金管理。
   生产控制管理模块
   这一部分是 ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。
   生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。
   1.主生产计划
   它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。
   2.物料需求计划
   在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。
   3.能力需求计划
   它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。
   4.车间控制
   这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间，再进行作业排序、作业管理、作业监控。
   5.制造标准
   在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基本信息就是制造标准，包括零件、产品结构、工序和工作中心，都用唯一的代码在计算机中识别。

a.零件代码，对物料资源的管理，对每种物料给予唯一的代码识别。
   b.物料清单，定义产品结构的技术文件，用来编制各种计划。
   c.工序，描述加工步骤及制造和装配产品的操作顺序。它包含加工工序顺序，指明各道工序的加工设备及所需要的额定工时和工资等级等。
   d.工作中心，使用相同或相似工序的设备和劳动力组成的，从事生产进度安排、核算能力、计算成本的基本单位。
   物流管理
   一、分销管理
   销售的管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析，这样在分销管理模块中大致有三方面的功能。
   1.对于客户信息的管理和服务
   它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行针对性的客户服务，以达到最高效率的保留老客户、争取新客户。在这里，要特别提到的就是最近新出现的 CRM软件，即客户关系管理，ERP与它的结合必将大大增加企业的效益。
   2.对于销售订单的管理
   销售订单是ERP的入口，所有的生产计划都是根据它下达并进行排产的。而销售订单的管理是贯穿了产品生产的整个流程。它包括：
   a.客户信用审核及查询（客户信用分级，来审核订单交易）。
   b.产品库存查询（决定是否要延期交货、分批发货或用代用品发货等）。
   c.产品报价（为客户作不同产品的报价）。
   d.订单输入、变更及跟踪（订单输入后，变更的修正，及订单的跟踪分析）。
   e.交货期的确认及交货处理(决定交货期和发货事物安排)。
   3.对于销售的统计与分析
   这时系统根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，再就这些统计结果来对企业实际销售效果进行评价：
   a.销售统计（根据销售形式、产品、代理商、地区、销售人员、金额、数量来分别进行统计）。
   b.销售分析（包括对比目标、同期比较和订货发货分析，来从数量、金额、利润及绩效等方面作相应的分析）。
   c.客户服务（客户投诉纪录，原因分析）。
   二、库存控制
   用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的、及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。这一系统的功能又涉及：
   a.为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依据。
   b.收到订购物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库。
   c.收发料的日常业务处理工作。
   三、采购管理
   确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：
   a.供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）。
   b.催货（对外购或委外加工的物料进行跟催）。
   c.采购与委外加工统计（统计、建立档案，计算成本）。
   d.价格分析（对原料价格分析，调整库存成本）。
   人力资源管理模块
   以往的 ERP系统基本上都是以生产制造及销售过程(供应链)为中心的。因此，长期以来一直把与制造资源有关的资源作为企业的核心资源来进行管理。但近年来，企业内部的人力资源，开始越来越受到企业的关注，被视为企业的资源之本。在这种情况下，人力资源管理，作为一个独立的模块，被加入到了ERP的系统中来，和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。
   一、人力资源规划的辅助决策
   对于企业人员、组织结构编制的多种方案，进行模拟比较和运行分析，并辅之以图形的直观评估，辅助管理者做出最终决策。
   制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。进行人员成本分析，可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测，并通过 ERP集成环境，为企业成本分析提供依据。
   二、招聘管理
   人才是企业最重要的资源。优秀的人才才能保证企业持久的竞争力。招聘系统一般从以下几个方面提供支持：
   a.进行招聘过程的管理，优化招聘过程，减少业务工作量；
   b.对招聘的成本进行科学管理，从而降低招聘成本；
   c.为选择聘用人员的岗位提供辅助信息，并有效地帮助企业进行人才资源的挖掘。
   三、工资核算 a.能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。
   b.与时间管理直接集成，能够及时更新，对员工的薪资核算动态化。
   c.回算功能。通过和其它模块的集成，自动根据要求调整薪资结构及数据。
   四、工时管理
   a.根据本国或当地的日历，安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。
   b.运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中，并把与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中。
   五、差旅核算
   系统能够自动控制从差旅申请，差旅批准到差旅报销整个流程。并且通过集成环境将核算数据导进财务成本核算模块中去。

ERPSS/UploadFiles_7091/20051616123580.gif" width=6 align=absMiddle> ERP系统应用与管理咨询

前面我们已经提到了很多关于 ERP 实施应用中的问题，而这些问题的彻底解决，一方面来自于企业的不断努力，另一方面，我们也应看到，仅仅依靠企业内部自身的力量，有时是无法有效地解决它所面临的所有问题的。这时，就有必要借助一定的外部力量，如管理咨询公司的专业化服务，来帮助企业成功实施 ERP 系统。这一部分里我们就要针对 ERP 系统的应用与管理咨询的关系进行一下详细的分析。
   一、 ERP 实施中到底需不需要咨询方的参与？
   我们知道 ERP 是个大型的企业管理软件，它的应用实施涉及到企业的各个部门，从最高的领导层到最底层的操作人员。而对于这样一项耗资巨大，费时费力的系统工程，企业大都没有这方面的实施应用经验。尽管有些企业本身拥有自己的内部参谋和决策者，企业可以自己组织业务人员、管理人员和 IT 人员进行需求调研、方案设计、软件选型或者拥有强大的 IT 人员可以自行开发软件，自行实施。当然，我们也不否认他们对于企业具体问题和需求比较了解，尤其对企业的各项管理制度和企业文化的知晓更为透彻，但是他们在实施中遇到的阻力是相当大的。具体有：
   1. 利益相关者太多，内部参谋难以有效推动项目的进行；
   2. 由于怕承担决策风险，内部参谋做出的决策往往不是最优的，有时甚至连次优的选择也达不到；
   3. 受思维定势和各种条件制约的影响，内部参谋往往忽略或未意识到企业中的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述；
   4. 对 ERP 产品的接触面有限；
   5. 内部参谋对项目管理的经验也是不够的，对实施 ERP 系统缺乏成熟的方法论的指导；
   6. 当涉及到调整薪水的时候，内部参谋毫无底气来同自己的上司坚持己见。所以，基于以上企业自身所根本无法克服的问题，在 ERP 实施中，专业的 ERP 咨询公司的产生和存在是有其必然性的，而且是必需的。
   二、管理咨询在企业中到底扮演了什么角色？
   成功的 ERP 实施需要 ERP 系统知识和企业管理思想的紧密结合，这一点往往是企业内部参谋和 ERP 厂商产品咨询人员中任何一方难以单独完成的，而咨询公司的咨询顾问作为独立客观的 “ 第三方 ” 身份出现，具有较好的跨学科的知识结构，辅以正确的实施方法论的指导，在帮助企业管理现代化和信息化建设中能够发挥很大的作用。在这样的 ERP 实施过程中，企业、咨询方、软件厂商之间的关系可以用下图来表示：

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   从图上我们能更清楚的了解专业管理咨询在整个软件实施中的定位。在这实施三方中，我们看到他们是相互独立又相互联系的，咨询方既不是使用方，又不是提供商，它处于一个中立的地位，如果这三方能够很好的合作，那么咨询方就能给双方合理的建议及解决方案。而若企业撇开咨询方与厂商而单独进行实施，很可能会由于相互之间的利益冲突而影响实施的进展甚至可能导致失败。
   三、到底管理咨询能为企业做什么？
   一般的小型应用软件，软件开发、经销、技术支持与运行维护一般可以由软件开发商一体完成，但是像 ERP 这样规模巨大的企业管理软件，软件开发商一般只能完成软件开发和经销工作，而像软件实施、技术支持与运行维护则需要交给一支专业化咨询服务队伍，来为企业的应用提供专业咨询服务。这就是我们所说的管理咨询公司通常所提供的服务了。一般来说，管理咨询公司培训和拥有一支专业化实施顾问队伍，他们具有多方面的综合能力与素质，可以为多家企业管理软件组织实施，这样可以掌握各家企业管理软件产品的特点，从而能根据企业特定的业务需求为企业选择合适的软件产品。管理咨询公司作为企业管理软件开发商与应用企业之间的桥梁，不仅对企业管理软件开发商在推出软件产品之后的进一步发展起推动作用，而且对于推动企业管理软件能够在企业中进行成功应用，从而实现企业管理规范化与现代化也是非常必要的。具体来说，它能够为 ERP 的实施作以下工作：
   1 、准确把握和描述企业应用需求；
   2 、为企业制定合理的技术处理方案；
   3 、辅助企业选择合适的应用软件；
   4 、辅助软件在企业的安装、调试和系统集成；
   5 、对企业原有业务处理流程进行重组，制定规范合理的新的业务处理流程；
   6 、结合软件功能和新的业务处理流程，组织软件实施过程；
   7 、组织用户培训；
   8 、负责应用软件系统在企业进入正常运转；
   9 、根据应用软件，为企业编制衡量管理绩效的数据监控体系和内部管理报表体系；
   10 、为企业编制决策数据体系和决策数据分析方法；
   11 、辅助企业建立计算机信息系统的管理制度；
   12 、负责系统正常运行的运行审查。
   四、 ERP 实施中管理咨询存在的问题
   在我国企业实施 ERP 的情况并不理想，在 ERP 应用失败的例子中所看到的问题有很多很大程度上与实施咨询有着很密切的关系，企业总是不能够正确的看待 ERP 的咨询的作用。在这里一般存在这些问题：
   1. 企业对其忽视，投入不足，这是由于企业对在 ERP 实施中专业咨询的作用不够了解造成的；
   2. 企业被动的参与咨询，企业过度的依赖咨询公司，不能够按照自己企业的战略计划来实施；
   3. 内容与方法存在差异；
   4. 咨询与实施脱节，咨询不仅仅是给企业提建议，出点子，而是参与到真正的实施中去，也要参与到后面的运行维护的阶段；
   5. 咨询业需要规范化，由于咨询业也是个新兴产业，本身也有待于完善，而这种完善不是由其单独完成的，而应该是在满足企业的要求中不断完善的、规范的。
   五、 ERP 实施管理咨询业现状
   在经济发达的国家，管理咨询行业跟随其经济发展，已经变成了一个像律师、税务、投资咨询一样重要并具规模的行业。以经济实力在世界排名第三位的德国为例， 1996 年管理咨询行业的总产值超过 160 亿马克，有 6000 多家管理咨询企业（数万名咨询顾问）提供各种类型的咨询服务。像英国的 CSS 对欧洲大型企业高级管理人员进行调查后发现， 70 ％的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公司为其进行战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的咨询及方案实施工作。
   根据此项调查， 66 ％的高级管理人员因为某一特殊问题自己企业内部没有专家而求助于咨询顾问； 49 ％认为外部的咨询人员能够提供客观的建议；48 ％希望通过咨询公司学习到其它公司的经验。就咨询内容来讲， 61 ％的企业因为企业战略问题请教咨询顾问。从这里看到咨询对于企业来说是非常重要的。
   相对于发达的西方咨询业，中国咨询业的发展还在起步阶段，而对于 ERP 实施来说，专业的管理咨询是很有必要的。 ERP 是解决从传统管理类型向现代集中的管理类型转型过程中典型企业管理需求的规范解决方案与一般参考模式。 ERP 不可能包罗万象，也不可能完全适应所有个性化的企业需求，然而，对于这一阶段典型企业管理问题的典型方式解决正是 ERP 成功的魅力所在，这样他才适应所有的企业。
   在中国的 ERP 管理咨询市场上有两大生力军：一支就是国际知名的大型管理咨询公司，像普华永道、安盛、德勤等等。他们在这方面有丰富的经验，与多年的积淀。同时，本土的管理咨询凭着自有的优势也正蓬勃的发展成为另一支强大的生力军，这是因为他们更加了解中国这个特殊的企业，而且在人员沟通上的障碍也少的多。

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