诊断

　　许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素。

　　第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。但是当时选择SAP，这个时候SAP还要100万美元，许继又当如何？

　　第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性， Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。

　　第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？ 但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分坼，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。

　　目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关。

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