中国ERP第一案：原告获得200万（4）

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中国ERP第一案：原告获得200万（4）

中国ERP大全(www.erpxp.com) 作者：汪若菡、… ERP实施来源：21世纪经济报道点击数：更新时间：2004-12-24
在之后的4个月中，双方始终无法在赔偿金额数量（三露厂坚持在325万元人民币的基础上进行谈判）、如何解决系统实施中遇到的困难等关键问题上达成一致。并且由于经历了多次徒劳的谈判、商讨，气氛也日趋紧张。　　2000年12月11日，三露厂正式向崇文区法院提起诉讼，要求得到赔偿，双方由此进入“ERP官司”阶段。　　挥之难去的问题　　在这个表面上看起来是实施方“赔了夫人又折兵”的个案中，由于实施ERP本身复杂性及其之外的变化，不仅留下许多没有完全破解之谜，更为重要的是作为典型案例留下了许多值得深思的问题。　　就官司而言，实施方本身的变化也是导致这起案件长时间没有解决的一个重要因素。1999年底，联想集团进行调整，原来的集成系统公司并入神州数码，并更名为神州数码集成系统有限公司，原联想集成系统公司所有债权与债务问题都由神州数码这边来承担。联想集团一位经理近日向本报记者说明，“这件事杨元庆都不清楚，与联想电脑没有任何关系，因为自1997年开始，集成系统这一块就一直不归他管。” 　　就实施而言，联想集成在签单之前的承诺，“千分之五赔偿金的问题”事实上是对实施ERP周期和风险及困难估计不足。作为先行者，好大喜功也罢，过分热心于签下“北方第一单”也罢，在对三露厂的情况、人员素质没有充分了解并且对产品实施与标准没有精细化的前提下，承诺要6个月内完成实施，并且许诺对乙方永久性提供售后服务，而且提供以上服务是在24小时内响应，不向甲方收取服务费，显然操之过急、实施服务经验不足。　　“联想集成对于MOVEX产品不熟悉”被认为是另外一个重要问题。三露厂反应说，实际上联想集成的技术人员在实施的过程中也在摸索，导致参数设置错误，产生表单出错。对于“产品熟悉程度”这个问题，瑞典Intentia国际有限公司上海办事处首席代表徐一振接受本报记者采访时说，“联想当时作为其独家代理是经过其来自东南亚的高级顾问培训的。” 　　而据知情者透露，当时Intentia的人说，这个项目之所以实施失败是因为联想集成没有按照他们的“IMPLEX”实施方法论去做。徐一振在给本报记者的书面回复中说，“在接近4000个项目的实施过程中，我们证明了我们的实施方法论IMPLEX可以有效地帮助客户在规定的时间和预算范围内成功地实施MOVEX系统。”但是，无论联想集成有没有按照Intentia的实施方法做，或者说联想集成有没有这个实施能力，当时认定联想集成作为其“独家代理”是事实。因此，北京三露厂ER P不仅是三露厂和联想集成的失败，也是软件供应商的失败，毕竟Int entia公司在联想集成愿意付费的情况下也没有彻底解决问题。　　当然，需要特别强调的一点是，由于ERP本身作为是一项管理改造工程，用户方对ERP的预期、业务流程及管理模式改革的要求与决心直接关系项目成败。　　据有关方面介绍，三露厂有些部门“由于ERP模块不符合使用习惯”拒绝使用，这是不是和“一把手工程”的推进力度不够有关？徐一振认为，“有这种可能性”。这又回到了ERP是量体裁衣还是削足适履的问题上来，系统与企业业务流程及管理实践是一个相互匹配的过程，需要双方有足够的信心和能力进行管理改革。三露厂方面当时能否做到这一点也是一个很大的问号。
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