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ERP失败谁之过

中国ERP大全(www.erpxp.com) 作者：hunter62… ERP实施来源：中国ERP知识库点击数：更新时间：2004-5-28
软件公司销售人员，前期工以接触客户，介绍公司软件产品说明公司服务体系并作相应攻关活动。SALES把产品卖出去站在公司的角度后继的工作失败如果不是价格原因----他因是没有过错的,但也有另一种情况就销售人员用了非常手段“骗”回单子，预先就知道失败已成定局就是给客户下套,不过客户里面要不是有人收回扣，哈哈SALE也不可能成功卖出去软件。软件公司实施人员，在软件能满足企业80%以上需求功能的前提下对实施没有规化及培训不成体系造成的失败是实施人员过错，如果有好的实施规化没有企业配合的就要分两种来看1。实施人员的沟通能力不到位不能说服中层及企业实施人员，企业高层介入不够，下面人员参入积极性不够。2。企业内部利益使的协调难已进行。培训不好位也是失败原因之一，讲的不好是实施人员的错，不听的就是企业实施人员错。咨询顾问：可以是来自己软件或咨询公司，重点作出整体项目实施规化及进程控制，目标定的过高或太低都不利于客户实施，调研，BPI，编码规则，数据统一归档等一系列工作。要分工明细有具实的时间表及负责人，建立项目实施的考核机制并要量化工作标目。如果这些基本工作没有作而ERP项目实施失败就是咨询顾问的错。重要的还是要协调各方面的利益要有说服高层的能力。企业领导层：高层上ERP，但目标不明，为了“面子”、“政绩”或其它原因才上软件，这样在认识上不清楚，让费软件及本公司的人力物力去搞一个没有效益的工程，又不想多花钱，项目选型、实施过程的不重视这类失败是最可恶的。中层领导：这个是企业的关健人员，项目具体能实施的好与坏和这些人有很大的关系，特别的调研、数据资料的整理等工作没有中层的配合工作进展将会非常的不利，如有有这些领导的大力推进，整体工作将为很通畅，大部分的沟通工作都是这层人员中进行的，所以中层领导沟通不充分或阻碍沟通让项目失败的案列是最多的，其间有几种可能性的促使原因；1。他们担心自己的权力被分或受到其它部的控制2。原来独享的信息或资源变成共享3。得过且过安于现状不求进取4。对信息化的认可程度不高，持观望态度5。工作太忙不把ERP实施当会事，不作为本职工作看。甲方的领导也是人，是人就想偷懒，想安逸；软件供应商的实施人员也是人，自然希望将企业引导到软件已经具备的功能，甚至自己熟悉的功能上来，于是会有分歧，于是会有所谓“降低企业需求”的实施方略，当“某些手段“发挥作用的时候，谁来判断需求变化的和理性？谁来还企业一个明白？苦辣酸甜，可能甲方的项目经理感受最深刻。我认为，一个ERP项目撇开软件本身不说，关键就是甲方高层的理解支持、乙方项目经理的水平（沟通、业务），甲方项目经理的水平、甲方其他中层的支持，这些要素，如果有一个出了问题，都会导致ERP项目失败，这些要素配合好了，项目还不一定会成功，但是成功的机会就打了许多，而这些要素缺少任何一个，项目一定不会成功。
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