第二阶段，准备基础数据，定义岗位流程，制定操作规范。这是ERP系统实施中的一个小规模业务流程重组，同时，各部门项目负责人也能利用这个阶段理清本部门的各项业务，“算旧帐，建新帐”是这一阶段的显著特点。不少企业因为要对现有工作模式进行适当的改变而不能全面完成本阶段的任务，可以说，第二阶段是ERP实施的“分水岭”，所有部门全面完成本阶段实施任务的企业才有希望达到A级水平，而不能全部完成任务的企业其最大程度是达到B级水平，仅有个别部门通过本阶段或停留在本阶段的企业一般是D级企业。

　　第三阶段，基础数据导入，进行“二次开发”，准备动态数据。这里的“二次开发”指的是企业报表的编制和针对特殊业务流程展开的软件系统的客户化工作。在本阶段需要克服的倾向是“改程序”的思想，客户化工作尽量不要去改软件系统的原程序，保持原程序的完整性有助于今后软件系统的升级和维护，对于系统运行的稳定性也是必要的。优秀的外国ERP软件中蕴藏着先进的管理思想和管理流程，这本身也是企业实施ERP软件的出发点和着眼点，“改程序”以保持企业当前的习惯，实际上是放弃精华之所在而延续旧的模式，进而改变了选择实施ERP系统的初衷。

　　第四阶段，动态数据导入，全面数据维护，典型业务模拟。在第四阶段还需要展开的工作是培训最终用户（基层管理人员），对最终用户的日常工作提出硬性的规定和要求，同时引导最终用户适应新的工作方式和环境。在整个的实施过程中，这一阶段将完成“试点”任务，用典型的业务进行计算机管理和手工管理的比较，找出不准确的环节，对系统的数据进行全面的检查校正，以确保当整个企业的运作都在软件系统中运转时，所有的业务流程和业务报表都是准确的。这一环节对于ERP系统的实施成败至关重要，“试点”不成功的企业无法达到B级以上水平。

　　第五阶段，并行切换，全面上线。完成了“会议室试点”，企业需要将全部业务或绝大多数业务都放到系统中处理，这些工作都需要最终用户完成，因此，在这一阶段，最终用户的工作量将会增加，手工业务和计算机业务将会同时进行。大致需要一至两周的调整检查，整个企业的管理工作将完全放弃手工处理过程，全面进行计算机系统管理，达到切换的目的。

　　第六阶段，系统精调，效益分析，流程重组，决策支持。大约在ERP系统运行一年以后，企业积累了一定的数据，这时候，就可以进行系统实施前后的比较，可以从以下几个方面得出实施ERP系统的效益：原材料、半成品、产成品的库存占用情况，准时发货率，资金周转率，供产销各环节的衔接情况，成本的组成与控制，销售业绩的组成与分布状况，残次品率和一次合格率等。这一阶段的另外一个重要的方面就是决策支持/商务智能子系统的应用，企业的高层管理人员可以通过ERP系统中的决策支持/

上一页  [1] [2] [3] [4] 下一页